企业财务管理 留意生死资金链

作者:佚名来源:管理会计推荐讲师:朱京苹发表于:2010-04-27

企业破产倒闭的原因也许各式各样,但最终逃不脱现金流断裂的魔咒。企业经营过程中时刻面临各式风险,从财务的角度,也许会有应收坏帐的风险,资产减值的风险,销售亏损的风险……,而资金风险才真正是让企业难以负荷之重。

  一场企业倒闭潮席卷了中国最重要的制造业基地珠三角和长三角,更多的企业则陷入现金财务危机,我们听到最多的词是“资金链断裂”。

  万德资讯的统计显示:中小板公司2008年上半年营业收入平均比上年同期增长36.42%,净利润比上年同期增长47.08%。但同时现金流净额大幅减少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年经营活动产生的现金流净额为负,268家公司2008年上半年经营活动产生的现金流净额合计为-2.98亿元,2007年同期则为85.16亿元。

  这是一个令人堪忧的情况。现金是企业的生存之源,直接影响到企业的生存。根据摩根士丹利最新发布的2009中国经济报告,2009年经济基本面还将进一步恶化,许多主流经济学家已经调低了对中国经济2009年的预测,这也意味着企业资金链吃紧的状况短时期内将无法得到缓解。

  资金链的五种死法

  《中欧商业评论》研究了2008年下半年以来发生的数十起企业现金流断裂倒闭或财务危机的案例,我们认为,当前普遍发生的资金链断裂危机可以归为营运资金不足、账期风险、流动负债难以归还导致的流动性枯竭、对外担保贷款给自己企业造成被动、以及投资失误等五方面因素。以上五类因素已经成为压死企业“骆驼”的主要“稻草”。

  营运资金不足引发的资金链断裂

  新破产法实施后成为“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina,以下简称“中国金属”)停产案可以作为运营资金链条断裂的经典案例。

  中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。2008年10月8日,中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾,事先无任何预警,旗下5家子公司全面停产。次日,中国金属在新加坡发出的公告显示,公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款,其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。10月10日起,中国金属正式停牌。

  当地媒体的报道称,中国金属2007年实现销售113亿元,税收1.7亿元,净利4亿元,镀锌板产量超过鞍山钢铁公司,在全国排名第二。

  中国金属依靠投资银行的融资,商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持,实现了“裂变式的成长”。即使在法院主持重整阶段,连债权人都认为中国金属的市场前景并不差,而导致企业猝死的根本原因在于其高负债的运营模式和激进的财务战略。

  由于运营资金不足导致的财务危机通常有以下三种情况:

  —企业规模扩张过快, 以超过其财务资源允许的业务量进行经营, 导致过度交易,从而形成营运资金不足;

  —由于存货增加、收款延迟、付款提前等原因造成现金周转速度减缓,此时,若企业没有足够的现金储备或借款额度, 就缺乏增量资金补充投入, 而原有的存量资金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要;

  —营运资金被长期占用, 企业因不能将营运资金在短期内形成收益而使现金流入存在长期滞后效应。

  信用风险引发的资金链断裂

  南京菲尼克斯电气公司财务总监杨芙琴指出,对客户的账期管理是该企业财务工作的重中之重。新客户必须现款现货,老客户也都有严格的信用期间,收款只接受银行转账和银票,商业汇票一概不收,宁可失去客户也要控制风险。

  但事实上,大多数企业为了吸引客户都会给予一定的账期。信用风险主要分为两种:一为突发性坏账风险, 由于非人为的客观情况发生了不可预见性的变化, 造成应收账款无法收回, 形成坏账;二为大量赊销风险, 企业为适应市场竞争, 采用过度宽松的信用政策大量赊销, 虽能在一定程度上扩大市场份额, 但也潜伏着引发信用风险的危机。

  在2008年的企业倒闭潮中,大量中小企业的财务危机都是信用风险造成。在广东东莞,那些赊销给合俊玩具的小型企业很多都血本无归。

  流动性不足引发的资金链断裂

  大多见于两种情况:其一,增加流动负债弥补营运资金不足, 企业为弥补营运资金缺口, 用借入的短期资金来填充, 造成流动负债增加引发流动性风险;其二,短资长用,企业运用杠杆效应, 大量借入银行短期借款,增加流动负债用于购置长期资产, 虽能在一定程度上满足购置长期资产的资金需求, 但造成企业偿债能力下降, 极易引发流动性风险。

  在这两种情况中,第二种情况更为危险,曾昙花一现的中国普尔马斯特超市(下称“普马”)即属此例。

  南京大学会计系教授陈志斌曾对中国普马作过专门研究。1996年注册成立的中国普马在成立后的8年内在中国开设了近50家分店,迅速跻身为中国最大的零售商之一。如此大规模的扩张需要大量的资金来支持,中国普马的核心模式是以当地银行的贷款开新店扩张,通过供货商赊销经营,通过各个分店之间的现金调配来平衡现金流,甚至调配分店的资金作为新店的资本金。

  这种高速增长的模式看似完美无缺,但是流动性不足,资金链紧绷像紧箍咒一样如影随形。2004年,当西南某银行收回一笔2亿元贷款时,中国普马各地的门店终于像多米诺骨牌一样倒掉。

  投资失误引发的资金链断裂

  企业由于投资失误, 无法取得投资回报而给企业带来风险。投资风险产生的原因为: 一是投资项目资金需求超过预算; 二是投资项目不能按期投产;导致投入资金成为沉没成本。

  著名的广东合俊玩具厂的倒闭案亦属于此种情况。合俊玩具厂2006年之前毛利率一直不错,2006年以后由于原材料成本上涨、人民币升值等,毛利率从原来的13%降低到5%。为了扩大产能、寻求“多元化”发展,该公司在2006年和2007年分别斥资收购一家即将倒闭的玩具厂和一个银矿采矿权,但玩具厂最后没能救活,银矿投资也因为一直没有拿到采矿许可证而无法产生效益,而主业经营又每况愈下,最终导致企业一夜之间被清盘。

相关方损失产生连带风险引发的资金链断裂

  企业在与其他企业开展担保、借贷以及存款业务过程中, 因对方内部发生重大损失而受到牵连, 从而引发的资金链风险。

  改善资金链的五大措施

  或许您会说,是的,对那些面临破产和被收购的企业来说,一切已经为时已晚。但经济危机的漫漫长夜或许还将继续,所以用一些工具来衡量您的运营状况,实施有效的风险管理,仍然是未雨绸缪的明智之举(见上页辅文《资金链快速诊断》)。

  很多大公司的高管们相信,当前和很长一段时间内企业运营所面临的最大风险不是来自企业本身,而是外部宏观经济风险。尽管来自外部的宏观风险不可控制,对企业的管理者而言,必须考虑怎样最大限度地减轻宏观经济风险所带来的损失,怎样有效地利用现有的资本来度过危机,同时为危机过后的新一轮经济复苏作好充足的准备。

  面对恐慌、动荡以及救援努力搅动着的市场,为了保证资金使用价值的最大化,确保现金流的持续性、盈余性和安全性,不少企业已经开始加强企业的现金流管理,制定拯救措施。

  措施一:退出激进预算

  大家都在寻找拯救资金链的秘笈,但现金流紧张只是一个结果,而非原因,现金枯竭不过是压跨骆驼的最后一根稻草罢了。

  作为企业管理者而言,首先需要审视造成这种结果的原因:是否是由于激进的财务预算,将投资以及规模的扩张放在了首要目标而忽视了对利润质量的管理?或者当营运现金流出现负值的情况下仍不断地追加投资?或者太过依赖于单一的融资渠道?所有这些问题的根源在于一个太过乐观和激进的并且失去监控的财务预算。

  正如凯捷咨询公司总经理助理沈芷琳所说,如果一个企业在年初制定的财务预算是理性的或在安全水平线上,按道理现金流是不会出现问题的。但更多时候,企业因为将预算制定得过于乐观和激进,过分重视规模扩张而忽视了资金的安全,从而在实际执行时失去信号指导的作用;或者由于在考核指标的设定中只考虑现金的时点状况,不能解决期间资金流动的安全性问题,从而导致执行者在过程中的冒进行为。

  因此,客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析,确保现金流向与环境变化相协调,重新制定稳健的财务预算,是危机中的首要任务。

  措施二:改善成本

  对于已经处于现金流危机边缘的企业而言,最快速的方法是将现金从日常的营运中怎样解放出来。裁员、减薪、关闭生产线或卖掉价值贡献率不高的项目都是企业常用的手段。

  韩国三星集团在1997年亚洲金融危机时做出了一个典范。当时长期负债已经成为公司净资产3倍的三星濒临倒闭,公司秉承了缩减40%的国内人员、减少40亿美元库存、剥离和卖掉大概价值8亿美元120个产品的项目的系列措施,最终起死回生。

  尽管几乎所有的企业都在进行消减成本的工作,但沈芷琳认为,聪明的公司会将成本的细分做到精细化,将成本的预算作为企业资源配置管理,理清成本的投入产出关系,消减那些未来不会或者只是很少带来产出的一些成本。

  麦肯锡所提出的员工业绩管理识别流程便具有这样的功效。其伦敦分公司副董事马修·古思里奇(Matthew Guthridge),在内部的一篇文章中指出,企业在进行大规模裁员之前,应该对员工进行业绩和潜力评估,了解何种类型的人才目前推动了业务价值,何种人才从现在起3年之内会推动业务价值以及目前和将来有何种人才可供使用—同时还要注意替代人才的培养成本。充分考虑战略问题的绩效管理可以最大限度地减小企业精简的负面文化影响、提高盈利水平并帮助识别企业应努力留住的人才。

  措施三:检修供应链

  供应链的管理在萧条时期变得异常重要。一个流传在钢铁行业的笑话是因为生铁的价格已经跌到比前期废铁的价格还低,以至于将囤积了废铁的废品回收商套牢。

  在现实中,由于钢铁、石油、有色金属等大宗货物价格暴跌,存货贬值所导致的企业亏损比比皆是。尽管零库存是企业比较希望的状态,但如何使整个供应链的效率不受影响?因为几乎所有企业都在减产,需求变得难以预计,极大地挑战了企业销售预测的准确性。

  在卡博特公司,财务总监要求销售人员更多去了解客户的生产计划和库存计划,并且制定产成品库存目标,再根据产成品目标制定原料库存目标,以此安排原材料的采购计划。为最大程度减少库存,公司每周甚至每天安排采购计划;对于小品种,卡博特则完全实行零库存的订单生产。

  措施四:广开资金源

  对于资金饥渴的企业而言,单一依靠银行贷款并不是明智的选择。在宏观经济进入下行周期中,银行最常扮演落井下石的角色。因此企业在注意资本金和借贷之间的比例、长期负债和短期负债之间的比例,避免短资长用的同时,尽量广开财路,使资金来源多元化。

  相比银行贷款,寻求上市筹资也因股市紧缩而变得更加困难。不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑的途径。

  措施五:合理瘦身与逆势扩张

  对于一个高负债低现金的企业而言,重新审视过去的投资行为,出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴,在决定出售什么资产、出售多少之前,必须进行谨慎的价值贡献分析,抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产,才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会。

  基于价值贡献的分析,三星在最困难的1997年,卖掉120个产品项目之后,在所有对手都在收缩战线的时候仍加大了芯片厂的投资,如今看来,这无疑是一个最正确的决定。

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