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陈春花:2018 计划怎么定,之后怎么做?一文讲透

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2017-12-21

 

导 读:

 

陈春花老师认为,计划管理是企业管理的基础,但却是最容易被企业家忽视的。企业发展得好不好,计划管理是其中的一个关键。在整个分享过程中,她从计划管理的认识、制定和实施三个层面去详细分析了企业容易犯的错误和应对之道。

 

这是一堂精彩的私房课。陈老师凭借在学界和企业界多年的探索和积累,能在理论和实践之间自如切换,深入浅出地为在场的企业家朋友们倾情分享,使得演讲非常具有针对性。用私享会主持人、黄河科技学院院长杨雪梅话说,真是“刀刀见血”。

 

陈老师提醒所有的管理者,“希望你们对基层好一点,我希望基层相对稳定一点,能够得到安全感,得以被尊重,因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好,你们所有的末位淘汰都是在基层做的,所有人事调整都是在基层做的。”

 

我可以告诉各位,最应该淘汰的人其实是最顶上的人,一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁?我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗?因为裁掉他可以节约成本,不会有任何的影响。”

 

以下是演讲实录(万字长文,建议收藏细读)

 

 

做计划,关键是找策略的差距

 

 

在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。

 

这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的,因为每一年都要做这个事情。我们年会在这个时间开,其实你们的大部分计划已经做完了。今天上完这堂课之后,你回去检讨一下,看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。

 

在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。

 

策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

 

我今天给各位一个建议,你们在讨论 2018 年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下 2018 年你所在领域会有什么好玩的事情发生?会有什么顾客最想要的事情发生?会有什么样的机会发生?会有什么样的变化会发生?如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

 

当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略,这个风险的应对策略就是能够让你能够面对这些变化,这是制定计划的第二步。

 

我们制定计划的第三步是什么?就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。

 

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如 8%,你会发现两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?

 

我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。

 

 

高层、中层、基层

一旦错位,公司就乱了

 

 

计划管理有了这些之后,我们开始进入要操作的部分。

 

我们计划的起点是目标,终点还是目标,我们以目标作为起点,用目标实现做检验,所以计划的起点、终点是同一个,就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的。

 

计划管理变得非常重要,原因是在于一个企业如果健康成长,它就一定是要协调三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住,这些矛盾不是要把它解决掉,因为是没办法彻底解决的,你需要做的是让它们平衡和协调。

 

这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西,叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到,能够保持市场占有率的增长,其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层,也就是说作为高层管理者,你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的,这件事情是别人不能替代你的。

 

我最近反反复复在讲一句话,一个人的绩效直接上司决定 2%,这里的直接上司基本上是中层,如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。

 

再往下来是基层。我们基层干的活就比较多了,所以你们一定要对基层好,因为几乎所有的活都是基层做,基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。

 

我们一个企业能够健康成长、有序,取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标,谁都不可以替代谁,但我们在这个地方最容易犯错误。

 

我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么?你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控制、今天质量又出问题了之类的。我们基层谈什么?基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了,公司老板学习不够了,我们是不是让老板去培训一下?中层开始出现不满,觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情,高层老是讲每一天的细节,中间这一层没话说。

 

你如果没有好的计划管理的话,你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位,整个就乱了,这是我第一个提醒大家的。

 

我第二个提醒大家的,是希望你们对基层好一点我希望基层相对稳定一点,能够得到安全感,得以被尊重,因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好,你们所有的末位淘汰都是在基层做的,所有人事调整都是在基层做的。我可以告诉各位,最应该淘汰的人其实是最顶上的人,一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁?我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗?因为裁掉他可以节约成本,不会有任何的影响。

 

大家要注意到这一点,就是总裁要完成的是长期和变化的东西,这就是为什么这个人是可以裁的,如果你裁基层的话,你发现你的短期和当时的效益就会受到影响。一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候,就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题,很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够,你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。

 

你会说陈老师,基层不胜任怎么办?我教到这里你一定要懂一句话:没什么人是不胜任的,你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件,授权和给资源。

 

总之,我们在计划管理当中的核心就叫目标管理,而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组,每一组人承担两个目标,这个企业就可以健康发展,这是我提醒你的第二个问题。

 

我要提醒大家的第三个问题,就是你们三组都只做一个目标,比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了,你上面那一堆人其实都在搭便车,我就不明白为什么你们会这么笨,给上边两组人的工资比下边高得多,高层不直接产生利润和销售额,它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中,搭便车的现象非常普遍。

 

第一件事情就是任何目标都必须可衡量。你的目标一定是可以检验的,不可检验的目标是没有任何意义的,就像我们很多人说我要当过好人,这是不可检验的目标,如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中,你怎么拍我都不反对,但是我有一个要求,这个目标要可以检验,因为不可检验就不可执行,这是我提醒的第一点。

 

第二点,我们在任何目标设定当中都必须配时间。有一次我去参加一个讨论会,他们就跟我说陈老师,我们这个公司一定能够去到 1000 亿的,所有人说他不可能,只有我一个人说可能。大家很奇怪,我说他没设时间,如果几代人去奋斗,肯定可以到千亿。任何目标一定要放时间,不放时间的目标也是没有意义的。

 

我们怎么能够让这个目标实现?我们在谈目标的时候最重要不是这个目标,而是让这个目标能够实现,我们如果想把整个目标做好,要求目标是自上而下,也就是从总目标一个一个分解到最后,直到个人目标,另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作,第一是目标从上往下分,一直分到个人;第二是从下往上保障,保障行动目标是对的。

 

在整个计划管理体系当中,我给大家三个建议,第一个,目标一定是从上往下走,一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么,你们现在要求做年度预算各个部门报,报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报,这样只有两种可能,一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现;第二是目标报小,换激励政策。请大家记住,有关目标不做任何的授权,目标一定是上边来定,其他东西都可以授权,惟有目标设定是不授权的。

 

第二个建议,目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人,目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的,不对,销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标,我们还会给销售部其他的东西,但是这个目标是给销售总经理这个人,必须要给到个人。

 

第三个建议,每一个人承接的不是目标,而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案,怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额,是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。

 

目标管理系统我简单重复一下,就三样东西:第一目标是由上面往下分的,在目标绝不授权。第二目标必须分解到个人,目标是个人的。第三每一个人承接目标的时候,他必须提供的是一个解决方案,我们叫实现目标的行动方案。

 

我也希望你们回去能不能检讨一下,你们在做年度计划是否按照这套体系的,如果是按照这套体系就不担心,如果没这样做就回去修正一下。

 

 

花大笔墨总结过去,就没有未来

 

 

接下来我们讲讲怎么实施计划。

 

在实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是 PDCA,一个是叫 OGSM-T,我用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。

 

第一个我们想告诉各位的是,我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。你们每个月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢,因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

 

很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加开很多公司的年会,,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结 2017 年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。

 

你的重心应该放在下一年,如果下一年做的更好就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求,就是你要学会做计划,而不只是做总结。

 

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解,我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看你们这个动作做了没有。第一个是一定把现在和未来看清楚,就是我刚才教你的一定要看未来,对未来有一个构想和预计;第二个动作,你一定要想,我从哪里走、我会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;第三个动作是算得清。所谓算得清,就是我要实现这个目标要的资源到底是什么;第四个动作是要把结果和过程统一起来,这叫控得住。

 

接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。

 

➭ 有要求没承诺:我们经常提要求,这样这样,但是不管承诺。

➭ 有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,老板这个事情交给我吧,没问题,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。

➭ 有目标没衡量:我们会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。

➭ 有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。

➭ 有计划没有主次:什么重要什么不重要不排序,重要的事情必须要排第一。

➭ 有时间没阶段:我们计划管理的要拆成季度、月、周,看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。

➭ 有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,我们所有计划的总结最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。

➭ 有总结没有分析:我们需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。

➭ 有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。

➭ 有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。

➭ 有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。

➭ 有继续没有安排:计划并应该继续,但却没有衔接的具体安排。

 

这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误,这些错误我相信在座的各位也可能是有的。

 

最难的挑战是,计划没有变化快

 

 

最后一个问题,我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,你每个季度必须滚动检讨计划,因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。

 

在这样一个高速变化的环境当中,我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制,让一些产生高绩效的人突破这个限制,不要让只满足于原有计划的人活得好,你要让那个不断突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。

 

这是我先提的两点建议,一个是季度滚动,实事求是地去调整,不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划的边线的员工。这些人他觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。

 

至于具体怎么解决这个问题,第一点,在计划和变化的关系当中,首先你的计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住,你做 2018 年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分当中,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测的。举例子来讲,我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中,我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。

 

第二点,我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在你整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。

 

第三点,有三个东西你要学会用:政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西,包括预算、激励等,程序就是获取这些政策的流程跟过程,规定就是获取这些政策的基本条件。

 

当你发现计划没有变化快的时候,第一个先调规定,这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决,那你就调程序,就是把程序打破,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果这两个你都做到了,你还是没有办法让计划比变化更快,你说我要不要调政策?这就是我最后一句话,大家记住,政策不能调,因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,你全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划,就是调整目标。

 

我讲到这里就应该把我要讲的内容讲完了。我最后还是回到定义当中来计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。

 

某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,你在做你的整个计划感觉的时候,希望能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效,我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。

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