财务部里的“战狼”是群什么人?

作者:待查来源:网络推荐讲师:安越发表于:2017-08-24

  

与狼共舞,尽显英雄本色!

你拼命努力,总有一天,会让那些曾经轻看你的人,高攀不起。

 

小编经常与各行各业的CFO打交道,发现他们之间的个体差异很大,但是还是能够找出一些共同点。最令我感到意外的是,这些人大部分不具有典型财务人员的气质,甚至很多人根本不是财务人员出身的。

 

 

1. 财务部里的“战狼”是群什么人?

 

他们看起来比较强势、果断、开朗,跟典型财务人员的相对保守、严肃、谨慎的形象大相径庭。《战狼2》有一句台词,与狼共舞,尽显英雄本色,每一次演习当做实战。

 

试图总结一点他们的共同特点,发现除了性格之外,看问题的重点明显同一般的财务经理人不同。

 

一、要了解你所处的行业

 

J是一家跨国公司的CFO,今年才36岁,一个才华横溢的家伙。

 

我经常不无羡慕地说:你这家伙真是年轻有为呀!他说:我已经走了很多弯路了,跟我一起出道的,在四大里做Partner的人都有了。我说:四大里做到Partner未必是最杰出的,只能说明他最有耐心。他说:能力里,耐心本身是很重要的组成因素。我就是缺乏耐心,所以走了很多弯路了。

 

他是一个学计算机出身的人,但是大学毕业时考虑到在日新月异的IT世界里,搞不好到了40岁还得熬夜编写程序——这个不是他理想中的生活。所以,他选择了财务这个行业,很快地爱上了数字,并且干得津津有味。

 

他不止一次地跟我抱怨:“现在找个好点的财务人员,实在是太难了!”

我说:不对呀,上海应该是人才最集中的地方了。

他说:财务从业人员很多,但是都是适合做初级财务的,没有几个人具有Business Sense的。

 

他对市场的定位、行业的标杆、国家的产业政策等方面的了解是无以伦比的,所以他判断很多事情是否可行时候,总是那么果断和自信。

 

对此我深有同感,面试财务人员的时候,很多财务人员的给我的感觉是:我们就是搞财务的,觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了!但是一问道:你们公司在行业里处于什么位置?行业的CAGR(年复合增长率)是多少?你们行业的财务结构上的最大的特点是什么?……没有几个回答上来。

 

为了财务而财务,所以对行业根本没有关心,觉得跟财务没有关系,但是你做到管理层还对此没有感觉,那么是灾难了!

 

 

二、要有大局观

 

K是一个很“不务正业”的CFO,天天过得很潇洒——没见过他加班、也没见过研究报表,甚至制定全年的预算的时候他都不怎么“关心”,但是这不妨碍他的职业发展。

 

我很好奇,所以问过:你做财务经理的时候也是这样大咧咧地过来的吗?他笑着说:当然不是了!那个时候,我也是天天加班做各种报表、报告,审核凭证,同银行税务打交道——我那个时候要像现在这个样子,早就被开除了!他接着说:现在我关心那么多细节干什么?我只要招募到合适的人放到合适的位置,只要没作出特别出格的事情,翻不了天的。

 

他的逻辑是:每月的结算即便是有了一些瑕疵,那又如何呢?下个月改就可以了嘛!每月定期的全公司高层会议,他基本上打盹,但是一旦谈到本月的ISSUE和预算同实际差异时,他马上进行犀利的质问:XXX投资项目的进展为什么比预期晚了那么多天,影响多少销售和我们的战略目标?运输的Deliver time为什么总是不能让顾客满意?一个在总部已经成功经营了很多年的产品,为什么在这里还有质量问题?

 

他甚至经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Team building预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心,他甚至拿出自己的预算。“花点钱,让大家多点了解、相处的愉快点,这是最大的节约,不要心疼那点钱”——这是他的口头禅。

 

他的身上“基于财务而跳出财务”是非常重要的。我知道,多少年的工作习惯很难改掉,尤其是财务是一个条条框框非常多的部门,如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。

 

 

三、要有点冒险精神,敢于承担责任

 

N是亚太区的CFO。

 

我做了对被收购公司的自由现金流量预测、当地投资的软环境、人力资源评估等方面的分析,N看完了之后基本上满意,但是他跟我说:真正对收购起决定作用的,不是什么被收购单位的自由现金流量,虽然这是理论上最好的方法,但是跟收购价格没有太大的关系。他说:你的未来现金流量,都是根据一大堆销售、市场、利率的假设来的,并且把它量化了,但是经营中很多东西没有办法量化的。

 

你知道他们的品牌到底值多少钱吗?你知道我们提前2年生产产品给公司带来多少效益吗?你知道他们的经营团队值多少钱吗?你知道他们的配方值多少钱吗?……所以,关键在于被收购单位的产品和产业特点是不是符合我们的整体发展战略,他们的要价是不是我们所能承受的范围。当然,你有了可信度比较高的自由现金流量的分析,我们可以据此来跟对方讨价还价的一个手段。

 

收购一个企业,其风险肯定是相当大的:因为信息不对称,所以无法切实掌握有效信息;因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的,所以整合成本很高;因为涉及到的法律条款很多,一不小心遗漏某一项或许是致命的。

 

而做出M&A决定时起到关键作用的是CFO,如果没有足够的冒险精神,无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业,并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞,给总部省下很多所得税——这些好处,远远不是几个报表分析就可以出来的。

 

 
 
 

 

以上这些人,都堪称财务部里的“战狼”!

 

总的来说,不要把财务搞得很神秘,考虑问题时多回归常识。难就难在,你需要在处理非常枯燥的财务工作时,能够从数字里跳出来想问题——人的大脑空间有限,往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。

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