【企业财务管理分享】如何做好财务计划与预算(二)

    二、规划新企业的未来

    作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。 但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和 一定的推算、判断能力。这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。因而，财务主管就需要自己来做这些计划。 更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人 员伤透脑筋。我想在这里大致给大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。

    (一)收入的预测

    俗话说，“No top line, no bottom line”。这里的top line 就是销售收入，而bottom line就是利润(无所谓是“净利润”还是其他类似的概念)。 所以，收入的预测是个关键。但问题是，收入又是最难预测的。同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做 1000万也是有可能。那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。很多因素左右销售额的多少。到底我们要怎样来预测一个还没有 任何历史数据的企业的销售额呢?

    教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己总结得出来的。当然，也许市面上有类似的说法或者更专业的术语，反正是和大家分享，应该不存在版权专有的问题。

    (二)成本和费用的预测

    成本、费用的预测要比收入模型简单得多。收入方面，由于是可变因素较多，变化幅度也较大，所以要准确预测的难度也较大。而成本和费用方面，都是一 些比较实实在在的东西，可变因素较少。一旦公司运作的规模基本确定，那就比较容易估算了。以下简单举例说明，大家根据情况可以灵活应用。

    1.成本

    a.直接成本 - 根据每个产品的成分、原料来计算。当然，在得出总成本之前需要知道产量和各个产品之间的"产品组合"(Product Mix)。如果知道了单个产品的原料组成、比重、用料的多少以及各种原料的单价，加上各个产品的产量，那么就很容易出计算总成本。某种产品的总成 本=∑(原料单价*单个产品原料耗量*(1+可能的损耗率%))*产量。 对于制造型的企业，这是最直接、也是大家普遍认可的计算方法。唯一的缺点就是可能产品种类很多，用到的原材料业多种多样，原材料价格说不定还有季节性波 动，这样在建立计算模型的时候就会感觉比较复杂而繁琐。

    b.间接成本 – 根据以往经验或实际情况估算。比如说，电费。一般一条流水线开足马力工作一天需要耗用多少电费，有经验的生产经理根据设备的设计用电量、预估的产量、以及 其个人经验应该可以估算出来。再比如，一些不是直接原材料但是在生产中必须使用的工具和耗材的使用成本，根据经验判断也可以估算出来。与资本性支出相关折 旧或者摊销，那就根据原先确定的折旧、摊销方法来做。

    我们这里说的是计算出总体成本，没有涉及分摊。如果预算中要将间接成本分摊到不同产品上面，就必须使用到一定的分摊办法。是根据产量来分摊，或者 是根据生产耗用的时间来分摊，还是使用我们以前说过的ABC (作业成本法)，要根据企业的实际情况(或假定的可能情况)来判断。

    c.比率成本 - 比较简单易行的方法。对于业务形态比较稳定的行业、或者是服务性行业(尤其是餐饮业)，一般都有一个比率成本的经验值。这在预算中可以直接使用。比如说， 某工厂生产的产品主体都是橡胶的，一共就三大类10个产品，产品的原料结构相似，仅仅是成品的最后形状不同，因而加工工艺在最后的步骤略有不同。如果这样 的话，直接成本可能只需要算一个比率，而在间接成本的部分将设备折旧、工具消耗和人力成本的不同因素考虑进去就可以了。

    d.有些行业的成本基本上就是人力成本，几乎没有原材料，比如说，专业服务行业的会计师事务所、律师、咨询等。那么它的成本就是人员的工资和各种福利了。加上培训、人力资源管理等费用。有时，还应包括分包给其他专业公司或者自由职业个人的劳务费用。

    e.一些有开发能力的企业，在设计开发了某个产品，或者软件之后，有相当一部分的R&D费用可以根据一定的要求资本化，而不是直接做当期费用。这 样就需要在一定长的时期内，按比例分摊这些费用，记录到成本中。比如，可以简单的说，软件公司的成本=前期开发费用分摊+直接人力成本+系统维护费用等。

    在说到成本的估算的时候，还有几个因素需要考虑：-

    f.生产的产量和设备的维护更新。通常来说，一条生产线或一个固定生产流程的产品产量是有限的，不可能无限制增长。就是前面提过的Volume capacity 。所以在做预算的时候，产量限制了销量，同时也影响了成本的多少。但产量和成本并不是平行增减的，可能在达到一定产量后，如果产量还要增加，设备需要另外 增加维护成本。这样，总成本就会增加一块。至于增加多少，那就要跟生产部门一起好好的研究一下了。

    g.产品组合变化。不同的产品组合不仅会影响到总成本的金额，以及总体利润的水平，同时很可能还会影响到生产的效率、人员的配备等因素，从而影响不同产品 的成本。比如说，企业生产AB两种产品，原先可以使用企业现有的资源完成生产。但，B产品的销量很好，售价也很高，毛利很高，企业决定扩大生产。这样多生 产B，由于原先A的生产计划不能放弃等原因，员工需要加班，而晚上上班使得原料损耗增加很多，同时原先的生产设备还需要一些改造来满足增产需要等等。这个 增产部分的B的成本就不能用原先生产B的成本来替代了。

    h.限制和约束。这方面要考虑生产或销售有什么因素可能会成为瓶颈。比如说，某种产品的生产需要一种稀有金属，而这种金属的产量极其有限。所以，在做生产 计划的时候就要考虑到制约带来的影响。再比如，虽然中国人很多，但是在计算所需要的劳动力的时候，不能认为人力可以无条件的无限量的供给。要考虑招人、培 训的周期，当地可供的合格人力资源的多少等。还有其他很多因素可能成为约束，比如原材料产地的远近、运输能力、气候条件等等。

    除了客观因素，还有主观的。说个直接点的，如果企业承诺包吃、包住，流水线需要大量扩招工人的时候，住房和吃饭问题怎么解决呢?

    2.费用

    费用的估算跟前面提到的间接成本类似。这些费用不外乎包括：管理人员的工资福利、办公室设备折旧和装修等费用摊销、办公室租金、市场费用、差旅费 交通费、通信费用，以及办公用品消耗品等。一般只要根据实际的情况或者可能会遇到的情况凭经验估计就可以了。比如说，租金，一般来说根据大概有多少人需要 多少办公面积、办公室要设在什么地段还是放在工厂内部等因素来判断。而折旧和摊销要在确认了资本性支出(参见以下“关于资本性支出的预算” 章节)的金额之后再来计算。

    大部分的费用都可以比较直接的估计出来。我认为唯一比较复杂的可能是市场费用。

    a.市场费用可以用比率，根据销售额的比率来提取。一般各个行业都有自己的经验比率。虽然不一定准确，但可以参考。特别在作长远规划时，比率法比较好用。

    b.根据市场推广计划来估算实际可能发生的市场费用。这是比较稳妥的方法。先了解市场部的计划，比如说他们的计划是：下一年度内两次投放电视广告，十次新 产品推广，建立用户VIP俱乐部，加上暑假期间的特惠促销和圣诞节期间的假日促销。那么，只要知道各类广告的大致投放成本，产品推销的范围和动用到的资源 等，就可以计算每次活动所需的费用了。

    c.比率与实际费用相结合的方式。既要考虑所有产品的平均市场费用比率，又要将可能的大型市场活动的费用作为专项费用放进预算。

    如果费用要在不同部门、不同项目之间的分摊，可以用一些很主观判断性的(Judgmental) 方法，也可以用ABC。另外还要考虑这个部门是成本中心还是利润中心?如何分摊费用，才可以使其分摊结果趋向合理?否则的话，年底考核绩效时，预算时设立 的所谓考核指标会不会变得没有意义?

    (三)利润表“完整的图像”

    “A whole picture”。如果你在外资企业工作，可能会经常听多老外们用这个短语。做一份完整的报表或者是报告，可以全面地反映企业的方方面面。我借用这个短语是想告诉大家，一个完整的利润表预算还需要很多东西。

    我们上面讲过了收入、成本和费用的预测，其实这只是利润表的主体部分。收入减成本是毛利，毛利减费用本来是营业利润(经营利润)。但不要忘了，我 们还没有说财务费用呢。所以，严格的讲，我们只做出了“息前营业利润”而已。当然，一个利润的预算当中，收入和成本费用是最重要的部分。其他的项目，我就 拣最主要的，简单过一下：

    1.财务费用

    财务费用并不完全是利息收支，还有一些融资成本，当然还有汇兑损益。

    通常来说，利息收入部分，一般不做预算。除非企业的预期利息收入较高，并且有定期存款、债券等比较固定又容易匡算的利息收入来源。

    利息支出，一般主要是贷款或其他融资方式的利息支出，这个部分根据资金需求量预算和融资方案、利率水平，应该很容易预测。(参见以下“资金需求的预算” 章节)

    汇兑损益，一般也不做预算，除非利率的升降是可以预测的。还要匡算企业所需的外汇币种及其使用量。这对外贸出口型企业或者原材料全部进口的企业来说，可能是很重要的部分。

    (在后面的章节中，针对这方面风险如何测算，会再讲到一些。)

    2.投资收益

    这个应该不需要专门说明了吧。全新的企业一般不会有这个部分。但如果有的话，按照一定假设来估算。如果不是固定收益(Fixed Income)的投资，那就应该把针对收益所设定的假设做得相对保守一些。

    3.营业外的收入和支出

    通常这个也不会专门作预算。一方面这些收入支出比较少，对企业的利润的影响不大，另方面即使有数额较大的补贴收入之类， 通常也是企业无法预测的。但如果我们在做预算时已经知道有一些意外事件会有较大的财务影响，那就要把它们放进去，以免影响到预算的整体效果。比如说，数额 很大的未决讼诉，如果已经基本上肯定会败诉赔款，那么就要放入支出的预算(营业外支出— 罚款支出或赔偿支出等)当中。

    4.所得税

    通过上面的一些处理，基本上利润总额已经出来了。那就要测算所得税了。所得税要根据相关的税收法规、条例来计算，包括减免税、退税政策、不同税率的使用等因素。这个我想也不必多说了吧。这样，应该可以计算出净利润了。

    5.管理报表上的其他内容

    a.企业的管理报表和税务局要求的正式利润表通常在格式表达上有所不同。管理报表的目的是为了考核企业的高层领导的管理水平。因而，有些项目可能就会放在 营业利润的后面，比如说财务费用，或者说是融资成本。很可能融资贷款在这家公司看来，是一种利用财务杠杆的战略性决定，而并不是一定需要外部资金支持。因 而，融资成本不必包括在考核指标里。

    b.很多企业会把EBIT(Earning before Interest and Tax)作为利润衡量分支机构的指标。这是因为，不同的分支机构分布在不同国家或地区，他们的资本结构和税率都有所不同。用EBIT可以相对容易地在它们 之间进行业绩比较。更进一步，可以将EBITDA (Earning before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) 作为考核指标，就是进一步从中剔除非现金的费用。

    c.还有一些公司作为跨国公司的分支机构，他们会有一些总部分摊费用。正常的利润表当然把它放在管理费用项目里面。但是，有些管理报表，就把它单独列示在营业利润后面。因为这些属于分支机构不可控制的费用，不应该计算在它们的利润考核指标当中。

    (四)资本性支出的预算

    资本性支出一般来说是比较“实打实”的，比较容易做出来。因为通常这类支出都是比较大的支出，企业领导一般都比较重视，因而前期准备也会做得比较 充分。同时，资本性支出的方案一旦确定，其可变性、不确定性、突发性因素都比较小。不像销售收入、成本、费用，计划的再好，可变性还是很大。

    资本性支出的定义非常拗口，我在这里就不重复了。从企业实践的角度，一般包括几个方面：

    1.外购生产设备 (包括购价、运费、安装等);

    2.自建设备、装置、模具等;

    3.固定资产改良;(有些要直接进入当期费用。但有些符合一定条件的可以作为资本性支出)

    4.管理软件、应用软件，及相关网络、电脑设备;

    5.办公室装修、办公家具和设备;

    6.还有对外投资，等等

    要做好一个资本性支出预算，首先要知道的信息就是支出的成本金额以及支出的具体时间和进度。一般来说，无论是新企业还是老企业，大笔的资本性支出 通常都有一个计划，这个计划根据不同的内容由生产部门、设备管理部门、IT部门或者营运部门来负责制定。预算中支出的时间和进度，就应该根据这个计划来 做。举个简单的例子：

    比如说，要装修办公室，计划3月初开工，4月底份结束，5月1日验收。工程初步报价50万。装修公司要求先付20%，然后开工;开工后三周内付 50%;工程结束验收后付清实际工程总额的95%(当然，要减去前面已付的工程报价的70%);最后5%到工程结束3个月后，根据实际使用情况，如果使用 下来没什么问题就付或者如果有任何装修方面的遗留问题就暂时扣下不付。如果我们做的是月度资本支出预算，应该是这样：

    2月：支出10万

    3月：支出25万

    5月：支出12.5万

    8月：支出2.5万

    这里，说明两点：1)虽然8月份这笔钱不一定要付，但保守起见，我们还是要把它放到预算里面。2)5月和8月的这两笔钱实际支付有可能会超过预估 的数字，但在做预算的时候我们还不知道最后的决算数字是多少，因而，当然是以初步报价为准。如果我们有经验有能力也有依据可以判断出最后决算会达到多少， 那就在预算中适当的反应出来。

    这也就是所谓“estimation according to the best of your knowledge”。就你目前为止知道的情况来判断应该放多少。

    其他的资本性支出，很多跟以上的类似。比如购买安装大型流水线，自建设备或机组，修缮厂房等等，都要有一定的工程期，因此它们的支出也是按照进度支付的。可能只有办公设备、家具和一些简单软件(只需安装，无需实施的)的资本性支出是一次性支付的。

    比较麻烦的可能是支出的成本金额或者具体的时间进度无法确定。

    1.比如说购买设备的价格。某种设备的价格因生产厂商、原料使用等的不同因素而差异很大，或者由于购买者所需的是非标准型号的，因而找不到一目了然的价格资料。这种情况下，保守起见，通常我们都会选用能找到的最高价格或者偏高价格。

    2.一些工程性质的支出。比如：自用软件开发、自建设备的建设、自造厂房等，整个造价也很难一下子确定。这就需要先针对这项工程本身做一个项目费用成本预算。然后再拿出其中可以资本化的部分放到资本支出预算里面。

    3.进度与公司的整体战略计划有关。比如说，公司要大举进攻西部市场，两年内在西部开设5个办事处。如果我们假定每个办事处的办公室大小均为 500平方米。要计算一个500平方米的办公室装修费用、家具、基本办公设备的总体成本并不太难，而且基本上可以标准化。唯一的区别可能是由于各地方的劳 动力成本差异导致了一些费用、成本的差异。这个部分应该很容易做好。问题可能是，到底要开在哪里，按怎样的顺序进度来开设这些办事处。这就影响到公司的战 略布局以及其他很多相关的问题。当公司整体的战略还没有确定的时候，这个资本性支出的计划就无从谈起了。

    4.一项固定资产，是外购还是自建，或者是要租赁。通常需要做一些比较，通过比较它们相应的成本费用，未来收益，以及对现金流的影响来作出一个决定。只有决定做出来了，我们才可以将资本性预算制作出来。否则的话，预算就没有意义了。

    有关对外投资的预算，看似复杂，其实并不难。只要搞清楚我们准备投资多少、什么时候投资就可以了。这个方面应该不难。比较难的地方可能市投资和融 资的相互配合，投资回报率的计算等等。这些已经不是单纯的资本性支出预算了，要通过另外的预算来做。(请参照后面的“现金流预测和资金需求预算”以及“利 用预算实现组织目标”)

    (五)现金流预测和资金需求预算

    全新企业的现金流预测和成熟企业的制作方法和目的略有不同。一个成熟的企业，整体的生产经营规模已经基本上固定，如果没有什么特殊的项目或者是投 资、融资行为，一般来说其现金流的规模也比较稳定。因而常规性的现金流，通常只做年度性。也有些会做月度或季度的现金流滚动预测。相比较而言，他们会比较 重视特殊项目的现金流预测。比如：对外投资、合资开厂、新流水线上马、开设分公司、开辟新市场等。

    而全新企业的现金流预测则有很多不确定因素，很多方面只好用经验判断。不过，基本大方向还是有章可循的。以下简单说明一下，给大家一些启发。

    大家应该都知道现金流量表本身有两种编织方法：直接法和间接法。新企业的现金流要用什么方法比较好呢?其实，两种都可以用。但相对来说，间接法做出来的可能会让人感觉不是很可靠，因为，这中间要使用太多的假定，而这些假定本身又带有太多的不确定性。

    1.间接法的基本原理，就是要将影响利润形成的“应收”、“应付”、“预提”、“待摊”等非现金收付项目和影响资产负债表的 “预付”、“预收”的等项目的变化还原成真正的现金收付实现，然后在“净利润”的基础上作调整。具体怎样做我就不说了，大家自己可以去看看相关的会计书。 这里，仅仅举一个例子，说明其不确定性。

    比如说：针对应收的调整。我们知道期初应收余额 + 本期销售额 - 期末应收余额 = 本期收款的现金流。如果是全新的公司，期初数为零。但要确定期末应收款的水平到底有多少，就有点难了。这里就涉及到很多不同的假定方法。是按照销售额的一 个统一比例，如5%或10%?还是其他方法?公司销售策略方面的变化，也是导致期末应收余额变化的因素。而对于新公司来说，这方面的不确定因素的影响就更 加明显了。

    而且，期末数是一个时点数，由很多因素会导致其大幅度的变化。比如说，我们假定全年销售额1000万，行业平均的应收账款水平是10%左右。那就 预估年底有100万应收账款。但，如果销售额中的60%是一个客户，我们公司是它的主要供应商之一，它每两个月定一批货。正好有一笔100万的大订单要在 12月31日完成并送货，那么我们计算的10%应收账款就显然不够了，应该至少是20%。也就是说一两个大客户或者几个大订单，就有可能很大程度的影响到 期末余额。但是，这种影响的程度有很大的不确定性，因而在预算中是一个难点。

    2.直接法就相对比较容易按部就班地去做，尤其是针对新的公司。如果已经有了一个较为完整的利润表预算，那么现金流量的预测就相对简单了。只要搞 清楚有哪些现金项目的流入和流出，都在什么时点上进出，同时根据利润表数据来计算出金额。至于现金流的进出的项目大家也用不着自己编造，完全可以根据《企 业会计准则——现金流量表》的规定。让我们以准则中规定的“经营活动现金流”各项目为例，看看怎样计算其金额：

    a.销售商品、提供劳务收到的现金;

    这项其实就是销售收入中实际收到的钱款。一般我们用比例法。看看通常这个行业或者类似规模的企业资金回笼的状况是怎样的，估算出一个比例，比如说90%，然后和销售收入相乘就可以了。

    b.收到的税费返还;

    这个部分，一般对于新企业应该是没有。如果有的话，作为这么特殊的项目一定有一些特别的缘由(比如：地方税部分返还、补贴收入、作为优惠政策的所得税返还等)。直接估算出来应该不成问题。

    c.收到其他与经营活动有关的现金;

    这个部分如果有的话，应该不是很多，基本上有点像营业外收入中的现金收入部分和一些其他应收款中特殊项目。一般来说，如果在预算时没有足够的证据表明特定项目一定要放入其中的话，通常我们不会在预算中估算这个部分。

    d.购买商品、接受劳务支付的现金;

    这个其实基本上就是成本。我们可以将成本中预提或尚未支付的部分剔除就可以了。通常也是可以用比例法，将该比例乘以营业成本(或销售成本)，简单估算一下。

    e.支付给职工以及为职工支付的现金;

    支付职工的现金，当然就是工资、奖金、四金及各个部分的福利开支。唯一要注意的是将“预提费用”(如年后才发的“年终奖”)等非现金部分剔除出来就可以了。

    f.支付的各项税费;

    税费其实也很清楚，跟上面的一样，“应付税金”年末余额，并未真正支付，也是要剔除出来的。

    g.支付其他与经营活动有关的现金。

    主要就是除了上述成本费用以外的其他费用(管理费用、营业费用等)，以及营业外的支出等。也是一样，要剔除非现金的部分。

    3.投资活动的现金流量

    正式现金流量表分成三块：即经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量。 那么投资活动的流量，就和我们上面说的“资本性支出的预算”相关了。要注意，这里的投资不是仅仅只是“对外投资”，它是包括了“企业长期资产的购建和不包 括在现金等价物范围的投资及其处置活动。”因而，正好和我们的“资本性支出”相对应。这个部分，基本上把我们前面做好的直接拷贝过来就可以了。当然在项目 上可以简化归纳一下，并且按照《企业会计准则——基本准则》规定列示。

    4.筹资活动的现金流量

    这个部分要和“资金需求的预算”挂上钩。当现金流的前面两个部分都做好以后，如果有资金的缺口，就很容易看出来了。很有可能经营活动的现金流无法 满足投资活动的现金流。甚至有可能经营活动的现金流本身就是负数。这样企业就需要借贷或者融资了。所以，资金需求的预算是想表示，企业在什么时候需要多少 资金。尤其是在作大项目的时候，投资活动很可能很大程度上要靠外部资金的支持。

    企业可以单独做一个“资金需求的预算”，让高层决策者知道公司的资金状况。或者是直接在现金流量表的“筹资活动”当中的现金流入部分表现出来。我们只是假定，当企业缺钱的时候，可以通过融资得到这么多的投入资本或者融入资金。

    当然，“筹资活动”的现金流量还更全面一些。还包括偿还债务、支付股息和利息、分配利润等的现金流出。

    也就是说，在做新企业的现金流量的这个部分的时候，假设现金流入就是公司缺口的那部分资金。可以考虑一次性融资或这是根据每年缺口大小分期融资。 而现金流出的部分比较一目了然，1)如果公司自身经营有多余资金了，可以偿还债务。偿还的金额和进度可以有预算者自己来假设。2)股息利息可以用融资的金 额乘以资金成本的比例来计算。3)利润分配要在企业有税后利润了才能进行，所以要根据利润表的预测结果来定。然后查看股东会通过的公司章程或其他决议当中 有没有相关的分配方案。