房地产全生命周期管理——战略成本控制“新思路”

    在成本管理实践和创新中，我们发现有些企业将2009年定义为“成本管理年”。但目前大部分的房企还普遍停留在粗放向规范管理过渡阶段，成本管理在地产企业实践中也产生了诸多困惑和难题。如何才能将成本算得精、算得准?如何使成本控得住、控得牢?“成本管理四步法”虽然大家已经耳熟能详，但我们发现大多企业动态成本与目标成本的差距基本上都在5%以上，大部分企业的目标成本在现实中都演变为“伪目标”，基本上是“形同虚设”。

    我们也欣喜的发现，国内一些标杆企业通过自己的独特理念和高效执行，已经成功将误差控制在2%的范围内，我们通过对这部分企业的经典做法进行总结和归纳，提炼了一套基于全生命周期的成本管控新思路。接下来就和大家一起分享我们新的研究成果。

    成本的全生命周期管理

    对于房地产成本管理，我们一直反对用孤立、单一的封闭视野去看待项目的每一环节成本管理。我们更提倡基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。那么，什么是房地产成本管理的全生命周期?我们认为就成本自身而言，从最初成本测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。在论述成本管理新思路前，为便于理解，我们将成本全生命周期管理又分为三个阶段，即前期的成本测算，过程中的成本控制和项目竣工后的成本核算。而其中的控制阶段又具体分为三个小环节：即确立目标成本、动态成本管理、成本回顾。整个成本生命周期请详见(图一)。

    1、成本测算

    成本测算主要为后期目标成本制定奠定基础，而目标成本则可理解为项目过程中成本管控的“上限”。对成本测算而言，目前业内比较优秀的做法是在项目投资论证阶段，企业站在投资收益和多视角认知角度，要求设计、营销、工程等部门参与、由造价工程师根据企业自身的成本数据库体系，以及以往项目的成本结构经验、项目规划指标、产品规划指标和基于单方造价及测算模型，最终科学形成相对精准的测算成本。整个测算的过程是一个“自下而上、层层汇总”的聚合过程。

    2、成本控制

    项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体对过程中各种影响成本的因素和条件进行预防和提前谋划，最终以保障成本管理目标的实现。在具体执行过程中，主要表现为以下三个环节：

    1)目标成本的确立及合约分解

    从测算成本开始，在方案设计、初步设计和施工图设计相应完成后，最终确立该项目的目标成本。目标成本一旦制定，成本经理就要基于“合约规划”理念对目标成本进行自上而下的层层分解，预估出未来将要签订的合同大类和细则。

    ● 目标成本确定

    目标成本具体在什么阶段确定根据每个公司的管理水平而定。一般而言，大多数房地产企业都是在施工图纸出来之后确定目标成本;但一些管理水平较高的企业也开始将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本，例如某标杆企业就将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、基准版等多个版本。

    ● 目标成本分解

    目标成本一旦锁定，接下来就由成本负责人按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合约规划。对于成本管理经验比较丰富的企业来说，合约规划可以一步到位，细化分解为各层级的明细合同;但对成本管控水平相对落后的企业来说，则讲究量体裁衣，分阶段、抓主干实施，成本经理可以先按科目大类分解出合同大类，随着项目推移，不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。另外，在项目招投标之前，相应的合约规划务必提前分解到位，这一点是由目标成本管理自身的“提前谋划、防范未然”的管理思想决定了的。

    2)动态成本管控

    动态成本管控是企业过程管控的重点和难点，它是对工程施工过程中的具体成本控制，主要是通过前期制定的各明细“合约规划”来指导和控制实际过程中“合同签订与变更”。从管控的角度看，企业可以根据自身控制要求，分别设置与企业自身管理水平相匹配的“预警指标”和“强控指标”，以此有效管控每一个合同的变更和超付。

    ● 预警指标

    当该大类或明细成本超过预警指标时，系统会向相关负责人(比如项目成本经理)发出报警，提示该合同可能“出问题”了，但从问题严重性来讲，该合同还可以继续签订和暂时运行。

    ● 强控指标

    当成本超过强控指标时，系统向相关负责人(项目负责人)发出报警，此时该问题合同就必须暂时停止，等待上级领导的严格“审查”，此时的合同最终履行就必须经过专门的审批流程，通过调整目标成本后，方可继续签订合同。

    3)成本回顾

    成本回顾是对成本实践的总结和后期审视，企业通过建立成本定期回顾机制，成本经理在项目开发的各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现动态成本异常问题，这样就可以真实反映出成本控制现状如何，问题如何，并且通过信息化系统，成本问题的严重级别也一目了然。具体讲，成本回顾工作主要包括三项：

    第一是对已发生的合同与合约规划进行对比梳理;

    第二是对未发生的合同进行清理;

    第三是根据对成本的回顾、分析，调整刷新资金计划。

    通过成本回顾，企业就能清楚知道哪些成本发生了异常，是什么原因造成的以及问题有多么严重等等。

    3、成本核算

    项目竣工后都会进行成本核算，而成本管理在这个阶段的工作主要表现为两类：

    第一类：财务核算、会计做帐。由财务人员基于同一套真实的运营数据，根据税务会计、财务会计与管理会计的不同需求，通过不同的规则进行成本归类，编制不同的财务报表，既能真实的反应出公司的运营情况，又能满足各种账务需要。

    第二类：是成本经理对项目进行成本分析与总结，并沉淀“成本数据库”。成本经理将项目的成本控制情况进行内、外对标，并作出合理的分析与评价，同时沉淀有价值的成本数据，形成成本数据库(其中主要包括项目的经济指标和技术指标)，为成本管理提供真实的成本资料，同时为后续项目提供指引。

    另外，项目成本的过程管控还要注意在企业内外对标。具体对标时需要从三个维度去参考：即与本公司其他项目的成本控制情况进行对标;与同行的成本数据比较;与同区域的项目成本数据进行对标。

    双线并举、合理聚焦，解成本管理之困

    在具体实践中，我们发现许多企业对“成本核算”与“成本控制”这“双线”理解模糊，要么不清楚到底各自归属于哪个阶段，要么不明白成本核算与成本控制的相互关系，使两条主线“各自为政”。应该说，“双线管控、合理聚焦”的合约规划的成本管理思路对成本实现了有效的预防和对比调控。

    1、成本核算——要求算得精、算得准

    成本核算的管理思路主要应用于成本全生命周期的一头一尾，即事前的成本测算和事后的成本核算。成本测算和核算这两个阶段都在于了解各产品的成本构成明细，一方面为目标成本的确定提供可靠支撑，另一方面需要真实掌握项目的实际成本控制情况，沉淀成本指标库，为后续项目的成本管理提供参考。因此，此阶段的管理要点在于“算得精、算得准”。

    成本核算的主要方法是以“造价”的思维，对建安及非建安类按“自下而上、层层汇总”的方式进行成本预测。测算的层级越深入、越明细，就越有利于测算成本的准确可靠。

    2、成本控制——要求控得住、控得牢

    成本控制主要作用于成本全生命周期的中间环节，也即项目开发阶段。实际上，成本控制管控的要点就是“控得住、控得牢”。作为控制线，它更倾向于总量级的成本控制。成本控制的具体手段为：将目标成本分解为合约规划，通过合约规划来指导实际的合同签订及变更，将成本的控制任务具体转化为对合同的严格管控。这里需要说明一下，目标成本在分解成“合约规划”时，一般科目大类合同都不是百分百分解完全，而是预先留有“余量”。通过合同的实际执行和阶段性推进，这个“余量”的具体变化，就像一个反映动态成本的“晴雨表”或“蓄水池”，余量越多，就意味着成本控制的空间越大，企业对成本管理“备用粮充足”。通过对“余量”的监察与管控，就能实现企业对成本实时的、过程的、甚至艺术化的控制。

    3、成本核算与成本控制的辨证关系

    在成本全生命周期的管理过程中，成本核算与成本控制两条管控主线虽然分别作用于不同的管理阶段，但两条主线并非没有关联。我们通过对一些房地产地产管理原型的研究以及现场演练，发现了成本核算树(成本核算科目层级的分解模型)与成本控制树(成本控制科目层级的分解模型)较为科学的关联点。具体讲两者以“目标成本科目”这一层级为“分水岭”——核算和控制在“目标成本科目”及其以上的科目层级保持一致，其“分水岭”就体现在下一级的各自“分离”。“成本控制线”就是按照合约规划向下分解，成本核算则是按测算明细科目向下分解，所以两者分解的思路完全不一，具体图示关系请祥见(图二)。

   

    管理价值体现

    在成本全生命周期的管理过程中，引入核算线和控制线“双线管控”理念，实现从过去“成本核算”迈向现在的“成本控制”，双线理念的执行本质上是将管控手段进行了前置，而成本管控不断前置的过程，其实就反映了成本管理思路的演变。那么这种基于“合约规划”的成本管理法有何管理价值?

    1、双线并举、合理聚焦 ，满足不同管控需求

    在成本全生命周期的管理过程中，通过引入成本核算及成本控制两条管控主线，并将成本核算与成本控制进行分离，强调在不同的管控阶段采用不同的控制主线，既能满足对成本测算和核算“尽可能明细级管理”的需求，又实现了对过程中松紧适度的总量级控制。

    2、统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系

    成本核算是“造价”的专业术语，不易于造价工程师以外的人理解。而在成本控制阶段引入通用的“合同”的语言，工程、财务、造价等各个业务线的人员都能理解，从而将“成本测算——目标成本确定——合约规划分解——采购计划——合同签订——财务处理”等各个管理环节实现语言的打通，形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。

    3、前置成本控制手段，实现事前控制

    成本控制在目标成本确定之后，提前将目标成本分解为合约规划，通过“合约规划”指导、控制合同的签订与变更，将控制手段进行了前置，使成本管理由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。另外，通过“合同规划与执行”体系，实现了成本的过程控制以及动态成本的实时跟踪。

    结语

    应该说，基于合约规划的成本管理的高效执行，势将在一定程度上提升房地产成本管理水平。但对于不同的企业，也必须考虑自身实际情况，根据自己的业务形态和管理风格，量体裁衣，形成与企业管理现状、人员素质相匹配的合约规划、动态成本和成本回顾的执行“颗粒度”，求其要义而非细节，充分利用“20/80原则”分析成本管控要点，抓大放小，从而最终实现不同管理水平的地产企业各自普遍有效的成本管控新篇章。

    一、资源管控：严守弹性经营计划的“三大”边界

    编制经营计划有“三大”边界是需要思考的，即资源边界、经营边界和财务边界。

    1、资源边界：手上有多少土地、资金和项目，不能脱离资源边界去做经营计划和增长目标。

    2、经营边界：假设有自己的发展目标，倒推开发规模。特别是上市公司有年度增长要求，所以经营边界就异常重要。

    3、财务边界：最大的指标是负债率，用更大的杠杆，ROE会更好，但企业应对政策风险会越差。比如国企严格用财务边界控的。某家房产公司负责人说：我现在就是面包和面粉之间怎么玩，集团给我多少面粉，我决定是做多少包子和馒头，但是集团有个要求是资产负债率不要太高。

    预算里面还有个非常关键的字叫弹性。把项目切小，几个项目同时开工都没问题，调整很灵活。识别哪些是现金流产品、哪些是利润产品。开始做现金流的产品，“小步快跑”是大多数企业做经营计划弹性非常重要的策略，要做好分区和规划。如果企业是多区域多业态的，弹性的腾挪空间会更大了。最大的弹性是销售物业和持有物业的配比，其次是区域配比，再次是调产品组合。如此，企业经营计划会更好，灵活性应变更强。大连某公司犯了一个判断失误：开了一个很大盘，一期开的，但销售不理想，由于没做好产品组合，利润产品和现金流产品没有做好组合，对项目管理造成很大影响。

    二、集团管控：理清项目预算与公司年度预算的关系

    项目预算和年度预算是什么关系?如何区分先后呢?先把项目预算做好，按照年度去切变成年度预算，再加上公司级的投融资预算、费用管理，就形成公司级管理。项目的全生命周期的利润率和现金流做好，反向往年度切做到年度预算，不够的去做腾挪。项目预算是站在项目回报的角度，重视的是项目利润率、内部收益率、净现值。年度预算是区间预算，关注的是年度项目的开发进度、年度销售、利润和现金流，是公司年度整体的平衡。为了确保年度预算的实现，可能会调整单个项目的预算指标。

    FD集团年度经营计划决策

    首先有公司级的经营计划得到项目计划，哪些卖了，哪些要开发，不够了要补地。这样排了5年，把在建项目、拟建项目和准备获得的项目排列出来，建一个规则。建这个规则要预测销售，比如建邺会固定不同季度开盘项目的销售百分比，这样不存在项目之间讨价还价的情况。

    三、业务管控：经营预算的业务管控

    业务管控环节是管控难点，站在企业视角有三大难点：经营节奏、经营利润和资金安全。

    1、经营节奏

    经营节奏强调生产、销售和结转三大计划的咬合。企业规模十个项目以上，管的就是三大计划。如何管呢?生产计划的管理要做好“开工管理”，只要开工，投入就收不回来。做好“开工”管控，强化项目价值链前段的三大协同。营销和设计协同，营销定位改会造成设计图纸的变化。设计和采购招投标的协同，就避免出现采购晚了导致设计不到位的情况。结转计划都会做“交房”专项，百日交房计划排定整个交房、验房、验证环节。建立“交房”计划专项，通过客服体系倒逼产品质量，确保顺利交房。

    2、费用管理

    费用包括管理费用、营销费用和财务费用。财务费用不准、难以管理，重点是管好管理费用和营销费用。

    管理费用是目前很多企业在提升成本管理中发力的点。管理费用在地产行业里面也就是2%-3%，粗放的4%-5%。龙湖吴亚军说：管好2%的管理费用，能影响98%的费用。为什么2%的杠杆能够撬动98%?企业真正花在员工身上的只有这2%-3%，如果管的好，核心岗位、关键人才和有竞争力的激励三者结合，能够让员工管好98%的支出。所以在杭州某公司，房地产的核心岗位是项目总，其项目总的核心能力有三个：“搞定政府、搞定银行、搞定供应商”。用项目利润给项目总分成，有个项目总曾经拿到了2000万的年薪。这就是该公司团结人的利器。反过来，很多地产企业做3-5个项目，培养了很多人，然后他们单干了。

    费用除了激励的效果，还能培养全员的“节约意识”，把钱用在刀刃上。日常管理费用比如薪酬、福利中的不能扣，其他费用严控，让日常消费养成好习惯。招待费、娱乐、营销的广告费用做比较精细的管理。如果养成节省习惯后，再做项目时，能够站在企业的角度节省。反过来在文化层面，能够建立好的机制。好的企业是让坏人在好机制内规范运作，而坏的机制能够让好人做违规的事情。

    管理费用控制原则：

    不能省的：与员工薪酬福利相关的。

    关注费效提升的(提效)：与职能部门工作能力相关的。比如培训费、招聘费、信息化费用。

    严控的(省钱)：可能隐含“吃喝玩”的费用，应杜绝浪费。比如招待和差旅费。其他：基于预算易于控制的。比如交通、通讯、团队建设费用。

    3、经营利润和资金安全：费用预算控制的三道“防火墙”

    第1道防火墙：单费项年度总额控制，目的是总额控制，限制末级费项的年度预算总额。

    第2道防火墙：单费项月度累计控制，目的是时间控制，限制末级费项的阅读累计预算。

    第3道防火墙：公司级费效比控制，目的是费效指标控制，控制实际效果小于预算费效的费用。费用管控的视角里植入了年度和项目视角，用的是年度控制和费效控制。假设一笔广告费用，首先是看年度预算够不够，项目预算够不够。之后，按照时间划分，做上半年和下半年的分布。第三是公司级的费效比，效果和预算的关系。

    站在企业级视角下，经营管控分从经营计划、到预算管理、到业务的过程管控，到回顾分析的管理逻辑。企业级经营计划管理中最重要的是管理节奏，就是产销匹配度，然后去腾挪。