预算管理和财管战略整合成一体化的流程的可行性

    将预算和战略整合起来

    “我们将预算管理当成公司年度经营业绩管理的主线，使得预算管理逐步形成连接战略和业绩考核的体系，这进一步提高了预算管理的适应性，激发了销售人员的积极性。”浙江医药工业财务总监应小悦告诉《中国会计报》记者。

    在预算和战略的整合方面，浙江医药工业的确下了不少功夫。例如，预算目标的设定上反映战略发展的要求，包括销售增长、盈利能力和核心能力建设等目标;在资源配置政策上，使资源配置与公司的目标重点相衔接，与行动计划相挂钩;在执行过程中，进行组织架构的改革，将经营管理重心前移到省区机构，并加大了省区机构的管理权限，进行细化管理;同时，将预算目标与考核挂钩并进行优化。

    “每年的预算指标分解工作，都是一个难题。指标高了，销售人员拿不到奖金后就会没有积极性;指标低了，公司的增长要求难以实现。”应小悦感慨地说，为了减少区域与公司的讨价还价，公司一方面加强了销售市场潜力研究，减少了信息的不对称，并在此基础上完善了区域发展规划，另一方面也要求和引导各级管理者将重点放在讨论如何完成指标的策略上。

    同时，浙江医药工业通过一系列的政策优化，使得资源向重点市场及产品倾斜、按照高目标配置高资源的要求进行资源的配置，激励员工达成高目标。

    要求提高了，权力也要给足。应小悦说：“在费用的使用决策上，对于政策内费用，由区域自主安排，使得费用使用的决策权进一步下放到有信息优势的一线销售团队，以提高预算管理的灵活性和适应性。”在这个时候，费用的管控也显得更加重要了。浙江医药工业要求各省区机构在年初上报费用的使用管理方案，公司总部据此审核和监督费用使用的合理性和有效性;同时加强了专项费用的投入效果的跟踪和评估，以提高投入产出的效率。

    预算连接战略和业绩考核

    传统预算缺乏适应性且费时耗力，近年来西方甚至提出了超越预算和抛弃预算论，而平衡计分卡、作业管理法、标杆法、经济增加值等新的更具战略性的业绩管理方法也很盛行。企业究竟该怎么选择?连接战略和业绩考核的预算管理系统，不失为一个好的选择。

    应小悦介绍说，浙江医药工业构建的连接战略和业绩考核的预算管理系统，将管理的计划、决策、控制和激励功能连接在一起，将战略、预算和业绩考核整合成战略管理系统，形成闭环的战略管理循环。

    “我们的战略管理系统，将战略和预算管理整合成统一的流程，将预算作为战略管理程序，以战略目标分解确定年度经营目标，促使长、短期目标相融合;通过预算管理的指标分解，系统地确定各层级的业绩考核指标和目标值，落实责任制。”应小悦阐释说。

    在应小悦看来，连接战略和业绩考核的预算系统，解决了传统预算管理重视内部控制、忽视外部竞争的弊端，增强了公司长期竞争能力，提高了对环境的适应性。以战略为导向的年度经营目标和预算指标，是关键业绩考核指标，使得企业全体员工的注意力都集中到如何实现战略目标上;是在对行业和竞争情况充分分析基础上确定的目标，已经考虑了环境的约束和股东的要求;借助了平衡计分卡等先进理论，还包括非财务的动因目标，使得业绩考核反映长期发展的要求。

    考核机制和薪酬制度要优化

    要克服传统预算管理与环境不相适配的弊端、建立连接战略和业绩考核的预算系统，还需要进行一系列配套改革。

    “进一步划小核算单位就是一个改革措施。在组织架构上，由原来的分大区管理向省区管理过渡;在费用预算和结算上，以省区为单位进行管理，有条件的区域进一步向地区细化，为进一步的放权管理提供支持。”应小悦说。

    应小悦也将向销售区域委派驻外会计、构建区域和公司统一的核算和管理信息平台作为重要的配套改革措施。“委派会计可使财务人员融入业务一线，对区域的预算编报、销售进度进行跟踪，对费用结算和管理监督提供支持。统一的核算和管理信息平台，有利于减少信息不对称现象。”更重要的是，要在考核机制和薪酬制度上进一步优化，使员工收入与管理的销售规模相挂钩、每年的业绩指标的完成与奖金和职务升降相结合。应小悦介绍说：“指标设定上分底限目标、考核目标和挑战目标。预算目标作为挑战目标，考核目标适当下浮，按照‘跳一跳能完成’的标准来设置。考核分成定量考核和定性评估两部分，对于市场变化造成的不可控因素，在评估时给予考虑，以提高员工的工作积极性和完成任务的成就感。”“将预算管理作为战略目标落实的手段，激发了各级管理和业务人员的工作热情和责任感，从而形成公司的资源合力来促进目标的达成，促进了公司的快速发展。”应小悦对此感到很自豪，当前经济形势下，更要提前进行资金的测算和平衡，做好融资计划，降低资金成本。

    “预算管理的优化并非财务一个部门能够解决，需要公司最高管理层的高度重视和各部门的密切配合，需要持续改进。”应小悦表示。