组织革命：阿米巴经营重塑马克华菲

    中国服装业从2000年进入高速发展期，每年翻番增长，即便是2008年的经济危机，服装业也没有受很大影响，但是马克华菲在随后几年遇到了很大的挫折，于是我们开始对组织架构进行改变，2011年开始尝试职能化部门，但后来发现这一举措效果并不理想，当时整个高管层情绪都极其消极，连当年的奖金发放都有问题，整个公司也人心涣散。

　　后来由于种种机缘，我们接触到了阿米巴经营模式，它的精髓是全体员工都保有经营者意识，确立与市场直接挂钩的部门核算制度，最终实现全员参与经营。 同时，在哲学层面，它是一种以心为本的经营理念，只有关注员工心灵的幸福，员工的热情才能迸发，才能不断创造经营奇迹。

　　首先，在哲学层面怎么做?马克华菲在高管上花了很大功夫：带高管出去培训、参加盛和塾的活动、参加盛和塾中国的大会、参观阿米巴经营的企业，跟他们的高管和基层员工座谈，问他们为什么在企业觉得幸福;每周一禅修，专门设禅修坊，谈感悟，谈对哲学的理解。我们发现最高管理者的影响力和转变是推行阿米巴经营最关键的点，阿米巴工程是最高管理者的工程，而非干部工程。只有CEO内心真正接受这一模式，高管及员工才会接受。

　　同时，我们也关注员工的幸福，比如每月给员工发水果，每天100份的免费早餐，比如中秋节时请员工提供家庭地址，写一封信给亲人，总裁再写一封信给家人，寄送礼盒给亲人等等，最后有些员工感觉公司有点像是一个共产主义社会，越来越多的员工开始认同阿米巴经营模式的确值得一试。

　　具体到阿米巴经营的落地层面，2014年1月我们把整个公司转变为阿米巴组织，简单说就是事业部制，这包括：三个男装品牌事业部、一个品牌独立公司(女装)、四大运营事业部(直营南北中，电子商务公司)、物流中心、版房中心，工程中心是服务型事业部。各事业部之间存在内部交易机制，比如品牌事业部与运营事业部之间有交易;电商公司要跟线下公司拿货;物流中心、版房中心、工程中心为四大品牌服务，也为运营事业部服务，这里面都存在内部交易机制。

　　这种内部交易机制有什么好处?首先它能看清全员贡献，包括每个阿米巴对公司的整体贡献。其次，阿米巴之间的交易也按市场规则进行，因此能把“鲜活的市场”中的紧张感和活力带到内部交易中来。最后，它能够体现公平性和整体性。

　　最后，推行阿米巴经营需要避免以下八大误区：

　　1. 仅使用方法论(工具)，忽视哲学、理念、原理。如果没有利他主义等哲学，部门墙会变成阿米巴墙，阿米巴的墙甚至会更厚，绝对不能只有核算工具。

　　2. 仅谈哲学、经营理念等，不会善用工具，最终无法落地。

　　3. 仅仅从部门做试验，忽视从高层开始。

　　4. 不循序渐进、从大到小，而是直接细分到“CELL阿米巴”。

　　5. 仅关注阿米巴核算体系而忽视解决策略。

　　6. 仅关注数据而忽视数据的预防管理。

　　7. 盲目照搬稻盛和夫的“京瓷”哲学，忽视企业自己的独特性和发展阶段。日本企业结构跟中国非常不一样，运用阿米巴经营一定要与企业实际相结合。

　　8. 急于求成，变成整风运动。

　　Q&A(杂志特约观察员穆胜及中欧菁英会会员对话袁雅芳)

　　穆胜：东方哲学进入东方企业很容易，但中国经历了实用主义、工具主义等浪潮，现在再注入哲学、价值观可能会比较麻烦。员工和职业经理人是怎么被稻盛哲学打动的?

　　袁雅芳：在日本22届盛和塾大会世界上，稻盛和夫说要对人生有强烈的愿望，强烈到上天都会帮你。很多高管跟了公司十几年，这帮人的思维只要转变过来就一定会影响下面的人。稻盛和夫认为要敬天爱人、了无私心。比如说每个人都要有社会公民意识，要有为社会做贡献的意识，之前很多人不知道怎么做慈善，在公司导入稻盛哲学后，发现原来不一定要有钱才能做慈善、回馈社会，而是可以日行一善，从小事做起。

　　穆胜：阿米巴有内部交易核算，但是如果内部服务不好，是不是可以从外部采购?这跟集体主义的理念有没有不符合?

　　袁雅芳：2015年我们肯定会有外部采购，但这并非不符合集体主义，这是我们内部经过很多次会议讨论确定下来的。如果有部门的服务被外部替代，我们可以带他们去其他公司看。其实这是将外部服务作为倒逼内部的标杆，物流、仓储、工程中心是最容易被外包的，其实所有部门都有可能被外部替换。

　　穆胜：无边界组织会达到什么程度?未来是人人时代，每个人都可以变现自己的才能，很多企业都会走向大平台、员工做创客。万科、小米、海尔等都在做这件事。你怎么看?

　　袁雅芳：这是很重要的话题。中欧校友宗毅一直讲裂变式创新，前段时间跟他谈也发现，他们做的事包括我们现在做的事都是往这个方向走，传统的激励方式现在已经没有办法继续下去了，只有将员工变成经营者，才有可持续性。

　　穆胜：稻盛的观点是职能部门不进入阿米巴核算，人力、财务等是被一线部门养着的。

　　袁雅芳：在马克华菲，所有职能部门都摊进各个阿米巴，花的所有钱也都在各个阿米巴，这是一种服务关系。

　　穆胜：如果职能部门的服务做不好怎么办?

　　袁雅芳：阿米巴长会质疑，他们就会认为员工工资就不应当由我们承担。我们现在也在改革，每个事业部会给你下放一些财务或HR的人员，现在HR已经全部放到各个事业部了。

　　菁英会会员提问：企业引入阿米巴变形虫，信息反馈、决策时间是不是变长了?因为服务企业大多讲究速度。

　　袁雅芳：决策权放进终端，决策周期就会很短，我们有梦想店长的平台，比如消费者退货、现场反馈，都是店长说了算。店长也是买手，对商品的需求也可以从店长直接反馈过来，我们的原则是倾听一线的炮火。千万不要说我让你打哪儿你才打哪儿，而是让他自己感觉哪里不对点哪里。

　　穆胜：传统决策一定要回到顶层，现在是分布式决策，一线有决策权，可以把决策链条缩到最短。“分形组织”、“合弄制”等都是这个意思。

　　菁英会会员提问：服务行业是利润管理较精细的行业，如果对于资本密集型企业来说，一个项目涉及资金流量就有几个亿，如何推行员工合伙人体制?

　　袁雅芳：资本密集型行业我不太了解，举我们的例子：假设我们一个项目投资1个亿，不会让员工跟投相应比例的资金，员工可以向总部拆借资金。比如我们有一个项目注册资金1000万，高管团队出300万，原则上领头人不能低于10%，看起来出30%好像少了，但如果没有那30%，可能另外70%也没有。

　　菁英会会员提问：之前听过韩都衣舍的分享，他们完全是线上企业，双十一销售额第一。将来到底是阿米巴模式强，还是互联网思维强?

　　穆胜：阿米巴将决策点切分到一线，是互联网造成的企业经营环境高度柔化带来的倒逼，否则没有那么强的欲望做组织转型，万科、海尔等都是逼出来的。所以两者是高度一致的。

　　袁雅芳：二者不冲突，我们也在导入互联网思维，内部管理体系还是需要更接近市场的组织。未来到底怎么做只能拭目以待。现在我们全部都用年轻人，85、90后是在互联网上成长起来的，他们知道如何去跟用户交互，这些只能年轻人去做。

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