海尔营运资金管理的共赢机制

 　　在中国经济增长放缓的大背景下，处于发展成熟、竞争充分的红海中的制造型企业面临着前所未有的挑战：产能过剩、消费萎缩、人工成本上涨……要在“薄如刀片”的利润空间下生存发展，制造企业的商业模式和经营思路已经从早期的“制造为王”（生产出来不愁卖）、“渠道为王”（只要掌握渠道，就掌握了主动权），转变成如今的“现金利润为王”（只有获取现金形式的利润，企业才能真正具备强大的抗风险能力）。然而，提升营运效率和效益的道理或许不难明白，要真正做到却绝非易事。

　　过去三十年中，绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标，并且在粗放式管理思想下，放弃了营运资金效率和效益。但随着互联网时代的到来，单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势，尤其是在2008年金融危机爆发后，不少看上去很红火的企业，因为现金流出了问题，突然就不行了。

　　海尔作为一家家电制造企业，早在1980年代就意识到了“现金利润”对企业持续健康发展的重要性，并经过多年的摸索与实践，逐步贯彻落实“现金利润”战略。集团利润从2007年的18.3亿元人民币增长到2013年的108亿人民币，利润增长4.9倍，年均复合增长率达到34%。具体来说，海尔抓住了影响企业现金流最关键的两项指标：库存和应收账款，并由此确定了“零库存、零应收”的营运资金管理目标，通过一系列机制和举措，实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合。

　　然而，海尔如何确保其营运资金管理目标的可持续性？对于像海尔这样规模和体量的制造企业而言，完全有能力将营运资金的压力（库存和应收的压力）转嫁给价值链的其他参与方，例如上游供应商、下游经销商。现实中不少企业就采取了这种方式。但是，海尔意识到通过这种手段所实现的“零库存、零应收”是不可持续的，从长远来看，不仅损害海尔的发展，也会使整个价值链上下游陷入恶性循环。因此，海尔进一步提出既要实现海尔自身的“零库存、零应收”，也要帮助价值链上其他参与方缓解营运资金压力，共同实现有机增长。

　　各方共赢的营运资金管理

　　“零库存、零应收”并非海尔首创。1960年代，丰田汽车就基于精益生产理念提出过类似概念。然而，海尔在营运资金管理中，赋予了它们独特的意义。海尔提出的“零库存、零应收”并非绝对没有库存和应收，而是指：采购、制造、销售环节所产生的库存必须是符合用户（即最终消费者）需求的库存；销售环节的应收款必须是在信用账期内能够收的回来的账款。具体而言，为了落地“零库存、零应收”的营运资金管理目标，海尔在企业营运的设计、采购、制造和销售四大环节采取了以下举措。

 　　准确预测需求，按订单生产对于制造企业而言，库存是占用营运资金的“大头”。要减少库存的资金占用，企业必须通过精准需求预测来安排生产计划。然而，现实中很少有企业能做到这一点于是高库存和高资金占用成为制造企业普遍存在的顽疾。如果能够根据用户的需求确定销售订单，就能从根源上解决库存占用营运资金的问题。对此，海尔的做法是通过滚动预测体系实现按订单生产。

　　用户的需求订单通过海尔在每个终端门店安装的软件系统，直接进入海尔的滚动预测体系。根据预测信息，海尔提前一周锁定订单，安排生产。产品生产出来后，终端门店按订单提货。这个看似简单的流程，是海尔经过不断试错，逐渐摸索出来的，而这一切都始于2008年著名的“砸仓库”运动。过去，海尔在全国都建有仓库，生产的产品先存放到仓库，再从仓库往外销。2008年8月，海尔提出取消仓库，不仅要实现即需即供，还要第一时间满足用户的需求。当年，刚开始尝试时，由于预测不准，海尔错失了不少销售机会，销售损失巨大。

　　而现在，海尔通过建立强大的信息系统和“下单即买单”，推动终端避免出现“拍脑袋”下订单的情况，进而实现海尔与终端的双赢——终端的准确预测就是海尔的准确预测，终端避免库存积压就是海尔减少占用资金，终端抓住销售机会就是海尔抓住市场。按照“下单即买单”机制，终端必须严格按照订单上的产品数量和型号提货，这就迫使销售经理必须直接或协助终端门店与用户进行深入沟通，才能准确预测需求，也才能精准确定订单中的产品型号与数量。当出现“下单不买单”的情况时，将由销售经理承担因预测不准而产生的损失。当然，这么做并不是要惩罚销售经理，而是为了让销售经理再次下订单时，能够更准确地预测消费者需求。事实上，销售终端直面用户，能够收集大量的需求信息，再加上有海尔提供的信息系统支持，完全有能力准确预测需求。

　　并且，海尔在根据订单安排生产计划的同时，也确定了物流计划。产品下线后迅速进入物流环节，虽然可以在周转库存放，但超过一定天数后，按超期库存金额每日计提资金占用成本损失，计入产品的全流程损益表。就这样，海尔不仅实现了即需即供，加速了产品周转，更为重要的是，减少了大量资金占用。

　　寄售和下线结算  “按订单生产”解决了生产和销售环节的库存，那么对于采购环节原材料、零配件的库存，又该如何“消灭”呢？海尔提出了寄售和下线结算两种模式。

　　通常情况下，制造企业应该按照生产计划采购原材料和零配件，而实际中考虑到供应商的运输成本、及时交货、货品质量等因素，并且为了避免因缺料而停产，制造企业往往会多备料，进而积压大量库存，也占用了大量营运资金。即使像海尔这样实现了按订单生产，也很难实现原材料和零配件的“零库存”。以模具生产线上使用的刀具为例，由于生产线上所使用的刀具种类繁多，每种刀具的使用周期又各不相同，海尔在每个工厂和经营体都设立了刀具室，投入18位员工负责刀具的管理工作（预算、采购、入库、领用等），而存放在仓库的1,500多种刀具平均每月需占用资金150万元人民币。类似的问题还出现在石墨、铜丝等物料上，这显然与海尔提出的“零库存”目标相距甚远。于是，2012年，海尔率先试点刀具寄售项目。

　　海尔首先通过漏斗机制和事先设定的标准，从众多供应商中挑选出具有刀具设计和制造能力的供应商，并请它们帮助海尔将刀具种类整合到300多种，然后海尔将生产线旁边的空地租赁给这些供应商开设刀具超市。供应商根据海尔的生产进度和节奏备货并发往刀具超市；而海尔模具生产线的操作工人只需要到刀具超市领用所需刀具即可，刀具领用的数量以及与供应商的结算都由专人负责，并通过IT系统自动完成。通过刀具寄售模式，海尔一方面将刀具供货周期从原来的几天甚至几周缩短到即需即供，另一方面实现了刀具“零库存”，解决了资金占用问题；同时，借助供应商的力量，刀具的标准化程度得到了极大提升，海尔投入刀具管理的人员也大幅减少。（参见副栏“刀具寄售前后”）

　　当然，刀具供应商也从寄售模式中获益良多：第一，原来是海尔给供应商分配配额，现在通过设定的漏斗筛选机制，让供应商事前参与，能够提出方案的就能抢到配额，这样订单就集中到几家优质供应商，订单量大幅增加对供应商而言自然是好事；并且海尔采取即时记账、月结算付款的方式，一方面缩短了供应商的账期（从6个月缩短至1个月），另一方面减少了双方为每月对账而投入的人工成本。人工成本的降低首先直接受益于账期的缩短；此外，海尔从过去与十几家供应商每月核对往来账目，到现在只与几家供应商核对，从核对上千类刀具的上千种价格，到整合刀具种类后核对几十种价格，这些也都大大减少了往来账目核对的工作量。第二，降低了供应商的加工成本和生产压力。原来海尔的采购模式是单件采购，每类刀具的标准和要求各不相同，导致供应商的生产成本很高。现在通过对刀具种类的整合降低了加工成本；并且供应商提前掌握了海尔对刀具的要求和生产进度，从而能够从容应对供货需求。第三，提高了供应商的设计和研发能力，以及管理水平。通常情况下，供应商从事的是“照单制造”的业务，而海尔则要求供应商必须具备设计和研发能力，能为产品的前期设计提供有价值的建议；并且在寄售超市，供应商还必须具有良好的管理能力，能按照海尔的生产进度与节奏备货，并为海尔的生产线操作工人提供刀具使用、保养方面的指导。

　　刀具寄售项目获得成功后，海尔又陆续推出了石墨、铜丝等物料的寄售。然而，寄售这种方式对于制造企业生产环节的响应速度和灵活度依然有限，毕竟制造企业只是在自己的车间内为供应商提供了仓库，从而转移了原材料和零配件的存储地点而已。那么，有没有更彻底的方式来实现与供应商的无缝对接？此外，在大部分制造企业，每个月都会耗费大量人力和时间对工厂车间的物料进行盘点，因为担心账面记录与实际不符。怎么才能不再为“账实不符”而担心，也不用为此牵扯大量精力呢？

　　海尔又开创了一种新模式——下线结算，并在新建成的沈阳冰箱厂进行了试点。如果说寄售模式拉近了采购和生产之间的距离，“下线结算”则向前又迈进了一大步，将采购直接联结到销售，真正实现了“账实差异为零”。

　　在沈阳冰箱厂，海尔为四家战略合作供应商提供厂区内现成的场地、设备、水电气汽等资源，由供应商在厂内加工物料，并通过悬挂链等传输工具将物料直接输送到海尔的生产线上；当冰箱制造完下线销售时，海尔再与供应商结算物料用量并付款。从表面来看，这样的做法似乎是海尔将供应商结算推延到了产品销售环节，将自己的库存和资金压力“野蛮”地转嫁到了供应商身上。然而事实是，海尔通过下线结算，实现了同供应商的双赢。

　　先来看看下线结算为海尔带来的好处。由于供应商直接参与到生产环节，在生产线上就看不到物料库存，也避免了物料混放、偷料、换料等情况的发生，真正实现了物料的“零库存”和资金占用。此外，因为生产中的物料损耗由供应商承担，这就迫使其一方面要确保物料质量，另一方面要为操作工人提供减少人为工废和料废的实时指导与培训，工人的操作技能也因此得到了大幅提升。最后，海尔无需再投入人力管理生产线上的物料，从而节省了人工成本。

　　供应商也获得了是实实在在的利益。首先，供应商得到了海尔持续稳定的大额订单；其次，供应商将加工车间直接设在了海尔的生产线旁，物料运输和包装成本大为降低；最后，为了应对海尔模块化采购的需求，供应商必须不断提升自已的设计、研发和管理能力，而海尔又为供应商提供了相应的支持与帮助，如与供应商分享看板信息和厂内传输设备，以及海尔先进的管理理念和方法。

　　通过寄售和下线结算模式，海尔不仅实现了自身和供应商两方面的 “零库存”和“零资金占用”，也积极推动了整个供应商生态圈的良性发展。

　　为客户变现生产环节的滚动预测、按订单生产，以及采购环节的寄售和下线结算，只是解决零库存和营运资金占用的第一步，要提高资金流动性，还需要在交易、收款等环节下功夫。为此，海尔仔细分析了与客户（主要是经销商）联结中出现的各种弊端，并有针对性地搭建起客户零距离平台（Terminal Customer Share System，TCS），通过一系列创新工具的运用，最终实现了“零应收”和“现款现货”。

　　2007年之前，海尔与经销商之间的沟通主要是通过销售经理进行的。当时，销售经理需要为经销商查询余额、传递发票，与经销商对账，甚至替经销商打款，工作繁琐耗时。以经销商支付货款为例，从支付到海尔收到单据并记账，整个流程需要2～3天时间。销售旺季时，这样的结算速度直接影响到经销商的提货速度，因此部分经销商为了及时提货，往往会给销售经理一张银行卡，让他们替自己支付货款。而一位销售经理往往负责几十家经销商的协同工作，因此就会收到厚厚一沓儿银行卡。这种操作方法不仅存在更大的风险，且各方怨言不断：经销商抱怨信息不顺畅，销售经理抱怨工作繁琐，无法专心经营，财务人员则抱怨每天都会接到销售经理询问货款的电话。种种现象表明，信息不顺畅、结算速度慢、风险大等已经成为海尔交易流程的症结。

　　针对上述问题，海尔搭建起了客户零距离平台，依靠信息系统减少对人（销售经理）的依赖，从而实现与经销商的直接沟通，降低交易风险。借助这个平台，经销商可以实时查询自己的可用余额、订单、收款等所有信息，再也不用销售经理做“二传”了。同时，海尔还倡导“为客户变现”的理念，通过上述平台鼓励经销商勤进快销。按照家电行业的惯常做法，经销商进货需要占用大量资金，且周期很长。海尔不仅允许经销商单台进货，而且通过一系列举措减少经销商的资金占用，加速资金周转，帮助经销商成长。例如，海尔在客户零距离平台上，通过整合银行资源，把系统和银联进行对接，为终端门店安装了进销存系统和POS机。这样，每个终端都可以随时下订单，有一台订一台，并通过POS机及时划款，再也不用为大批量订货而准备大额款项，经销商的资金得以盘活。同时，经销商可以从进销存系统了解自己的库存状况，获得专业的备货建议，并利用系统中的数据进行需求分析、预测和规划。这些举措最终实现的是海尔与经销商的双赢——毕竟，对海尔来说，服务好终端，就是服务好了用户。

　　如果再深入挖掘海尔搭建的客户零距离平台，其背后的逻辑正是要消除家电制造商传统的“压货”理念，通过系统和网络，缩短与经销商交易的时间和流程，进而实现“零库存、零应收”。而在这个过程中，海尔的财务人员所做的就是不断创新，解决影响经销商勤进快销的一切障碍。除了前面提到的进销存系统和POS机之外，他们还陆续推出了电子印章、电子发票等能够有效缩短交易时间的新举措。

　　并联平台的生态圈

　　正如文章开头提到的，如果海尔不顾及整个价值链上各利益攸关方的利益强行实施“零库存、零应收”，必然招致各方为了自身利益而无休止地博弈（参见副栏“无处不在的博弈”）。为了有效消除博弈、实现价值链各方的共赢，海尔提出了“并联平台的生态圈”经营模式，上述营运资金管理举措也正是建立在这一模式基础之上的。

　　“并联平台的生态圈”包含两个相互承接的层面：一是在海尔创建的平台上，企业内外部的利益攸关方以并联方式参与到创建全流程最佳用户体验的各个环节；；二是通过损益表将生态圈中各利益攸关方绑定在一起，实现各方的参与、交互，以及利益最大化。

　　在大部分制造企业，设计、采购、制造和销售流程的各利益攸关方是以串联方式，一环扣一环地参与到整个流程中的：研发部门设计产品并出具设计方案后，由采购部门从供应商那里购买原材料和零配件，运到生产部门安排制造；产品制造出来后，由市场部门策划推广方案、打广告，由销售部门将产品销售给各地经销商，最终再由经销商将产品卖给消费者。而在海尔，从设计到销售的四大环节依旧不变，唯一改变的是将各利益攸关方参与流程的起始点提前到了设计环节。与串联模式最大的不同在于，通过各利益攸关方的参与，海尔将事后的流程节点全部集中在事前——即研发阶段予以确定。（参见副栏“全流程中的串联和并联”）

　　我们以海尔帝樽柜机空调为例，来说明海尔是如何让各利益攸关方以并联方式参与全流程的。2011年，海尔的销售经理了解到消费者对柜机空调的新需求：具备低噪音、快速制冷制热、节能省电等功能的圆形外观的空调。由于外观需求的改变将直接导致内部构造的变化，传统的设计方案无法满足需求。于是，海尔的柜机空调自主经营体联合外部的设计公司、供应商等组成了利益共同体，共同设计研发出了帝樽柜机空调。在设计阶段，设计公司提供产品设计方案后，设计部门会将接口标准、开发进度、成本要求等信息发布到供应商交互平台上，与具备研发、设计和制造能力的供应商进行交流、讨论。其中有三家供应商提供了解决方案，经筛选，其中一家供应商提供的设计开发方案胜出——既能够满足产品设计方案的接口要求，又能够配合开发进度，并且成本最低。按照以前的模式，海尔通常是从供应商处购买压缩机，然后根据压缩机的性能自行匹配研发，不仅开发周期长，而且最终生产的空调在性能上与其他品牌没有太大差别，优势也就无从谈起。而引进模块化供应商参与到产品设计环节后，帝樽柜机空调的开发周期缩短了30天，低温制热效能提升5%，每台成本降低11.76%。最后胜出的供应商也因其提供的超值方案获得了海尔100%的订单配额。

　　此有了帝樽一代的并联经验，在帝樽二代空调的设计阶段，由各利益攸关方以更加积极的姿态并联参与进来，并解决了一代产品中存在的一些问题：空调左右两块饰板存在色差，且生产线上需要安排比原计划更多的工人并耗费更长的时间才能将固定饰板的12个螺钉安装好。在二代设计阶段，供应商提出：将柜机空调的饰板改为一体化，从而解决不同批次饰板存在色差的问题；将12个螺钉改为卡扣，由此节省了固定饰板所需的时间和人工成本。与此同时，根据设计方案确定的生产工艺与流程，甚至是物流方案也在研发阶段确定了下来，后续的流程只需按部就班，一环扣一环地执行下去即可。

　　现在，海尔通过这种平台并联模式，一方面可以探寻用户的真正需求，另一方面可以整合全球研发资源，用于研发新产品。海尔推出的天樽空调就是在这样的互联网交互平台上诞生的：该款产品的设计理念来自与用户交互的结果——消费者希望拥有既能省电又能吹出舒适风的空调。据此，海尔依托全球化的资源和研发平台完成了天樽空调的设计研发工作，其中，空调出风口由中科院和中国空气动力研究院联合设计，空调上的智能模块则来自美国。此外，天樽空调的研制时间不到一年，比以往足足快了一倍。

　　如果将从研发到销售这一业务流程进行延展的话，并联模式还可以延伸到前端的合作意向洽谈和后端的物流等环节。以财务部门为例。在串联模式下，财务的工作主要有两项：一是向经销商收账、给供应商付款；二是当企业资金短缺时想尽办法去融资。而加紧收账与拖延付款往往是解决资金短缺的最常用方法。然而，当海尔的财务部门以并联方式参与到产品设计之前的合作意向洽谈阶段，他们开展了更有意义的工作。例如，2010年，海尔的海外经营体与委内瑞拉客户达成了合作意向。如果最终能够签下订单，将成为当时海尔接到的最大的一份海外订单（家电采购金额约五六十亿人民币），并且打开委内瑞拉市场对海尔来说也具有重要的战略意义。然而这一合作的风险也是巨大的，除了面临较大的政治风险（总统查韦斯健康状况不佳）外，订单周期长、资金回款稳定性和安全性较低，存在极大的不确定性。

　　基于并联模式，海尔的财务部门参与进来，与海外经营体共同制定应对方案。经过内部的多轮沟通，财务部制定了“较高比例预付款+项目实施进度款”的组合结算方式，并明确整个项目实施所有节点的管控原则和标准。同时财务部引入中国出口信用保险公司，借助其丰富的海外项目经验，针对这个大项目定制了项目险。由此，整个项目规避实施风险的方案就明确了。最终，项目合同顺利签署并平稳、顺利地实施至今。海尔提出的并联模式看似简单，要真正实施落地并发挥作用却并不容易，因为如果各利益攸关方仍然以己方利益为先的话，在流程前端环节再怎么参与、交互，最终也只能以相互扯皮、相互博弈而告终。就以委内瑞拉项目来说，在合同中增加保险对很多企业的业务部门

　　来说是不愿意接受的，因为在这些以销售收入为驱动的企业，增加保费意味着项目成本的增加，也就意味着业务部门的利润会随之减少。为了彻底解决这个问题，海尔提出了解决方案——通过损益表将各利益攸关方绑定在一起。

　　在海尔，有一张体现端到端（即从设计研发到最终消费者）全价值链的损益表，同时各利益攸关方也有体现各自价值贡献的损益表，这些损益表最终要实现的目标就是为用户创价值。传统财务报表中的损益表就是收入减去成本、费用，等于利润；而海尔损益表中的收入，

　　是指为用户创造价值而获得的收入，如果有些收入没有与用户需求挂钩，就不能计入“收入项”。由此，在海尔的损益表中，各利益攸关方基于共同的目标——为用户创造价值——而取得了收入，扣除成本之后就有了可分享的利润。通过损益表，海尔有效激发了各利益攸关方的积极参与和交互，并最终实现了各方的利益最大化。

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　　如果将海尔在营运资金管理上的举措拆分开来，就会发现无论是模块化采购还是寄售，或是其他技术层面的做法都并非海尔独创，例如寄售就已经被汽车生产商普遍采用。然而，如果结合海尔“人单合一”商业模式的大背景来考量，就能理解这些做法背后的管理逻辑。例如模块化采购，这种在汽车行业普遍采用的做法，在家电企业却很少见。原因就在于家电产品所需的配件不多，结构也不像汽车那样复杂。很多企业觉得自行生产比采购的成本更低，但是它们并没有考虑自行生产所需投入的机器、设备、人员、厂房等成本。然而海尔之所以采取模块化采购的方式，按海尔电器集团有限公司财务总监展波的解释：“一方面是因为海尔意识到模块化将是未来家电设计的趋势，就像手机的发展路径一样；另一方面，采用模块化就能从根本上改善产品性能，就能真正满足最终用户的需求。”

　　同样，无论是平台上的并联，还是损益表的绑定，也都是基于海尔首席执行官张瑞敏提出的“人单合一”商业模式。而经过近十年的探索，海尔对“人单合一”模式的解读与践行也日渐深刻。最早，“人单合一”中的“人”指的是海尔的员工，“单”指的是用户需求；如今，“人”已经由海尔的员工扩展到了价值链的各利益攸关方，“单”的含义也拓宽到了用户资源，而所谓的“人单合一”就是要将各利益攸关方与用户资源紧密联系在一起，由用户需求驱动利益攸关方参与、交互，在满足用户需求的前提下，实现利益最大化和共赢共享。相应地，海尔的组织结构已经由原先的“倒三角组织”转变为如今的“自经体并联平台的生态圈”，像寄售模式就被海尔集团CFO谭丽霞理解为让制造商与供应商交互、沟通的平台。并且随着这些平台和项目的有序运转，海尔不仅将自身的营运资金管理发挥到极致（参见副栏“海尔的营运资金数字”），也帮助各利益攸关方找到了营运资金效率、效益和风险的最佳平衡点。在消费需求增长趋缓的今天，营运资金对任何企业而言都更为重要。中国企业应当清楚认识到营运资金效率和效益的重要性，把营运资金管理提升到战略高度，努力打造完整而高效的管理机制，同时将立足点拓宽到整个生态圈，这样才能像海尔那样，具备更强的抗风险能力，并且在市场回暖时获得更大的发展空间。

　　（安越财务顾问团队和海尔财务管理团队对本文亦有贡献，他们共同梳理了2006年〜2013年间海尔财务管理体系的变革举措）