生死海尔

　　“海尔？为什么要去海尔？”在《中外管理》主办的一个管理论坛现场，一位业内已颇有影响力的民营企业家，对刚从海尔采访归来的本刊总编不加掩饰地面露不解。

　　的确，如今风头正盛的是小米、阿里、腾讯和华为，它们携互联网思维四处突击，颇有摧枯拉朽之势。而吹响转型号角多年、心无旁骛埋头自我变革的海尔，在外界看来，似乎已不再代表新锐与先锋。

 

 

　　这家曾被公认为中国企业领航者的巨舰，在互联网时代是否已“廉颇老矣”？中国企业家群体中唯一被称作“管理哲学家”的张瑞敏，能否通过“自以为非”的全面变革引领海尔继续成为“时代的企业”？

　　实际上，谈到互联网转型，没有哪个企业像海尔起步那么早、“折腾”那么久、动静那么大。

　　2014年，张瑞敏又提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸组织”！在张瑞敏看来，第三次工业革命到来，企业需从人本管理时代进入能本管理时代，而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此，海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

　　而今，海尔最新的探索已经成果初现——其内部衍生的“雷神”在游戏本领域演绎出了“小米神话”。此外，“智慧烤箱”、“无限电力传输”等项目也都问世在即。截至2014年1月，海尔内部已形成几百个利益共同体（海尔简称“利共体”）和96个小微在线项目（即利共体下面的孵化项目组织），并建立了30多个平台，主要孵化内部“小微”。一批“小微”正在海尔平台上萌发。

　　显然，此时下定论为时过早。在互联网时代，全世界尚没有成型的管理模式、理论和工具。像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，挑战和风险无疑都很大。海尔原总裁杨绵绵曾意味深长地说：“如果海尔不‘折腾’，三五年内会过得很好。”不难品出的弦外之音，成为了海尔持续变革的动因。

　　不是在涅槃中重生，就是在折腾中死去。

　　“您还能想出，中国还有哪家传统企业，像海尔这样矢志不渝地向互联网全面转型吗？”本刊总编这样回问道。对方的沉默，就是见证的充分理由。

 

 

　　海尔“砸组织”

　　2014年2月底的青岛，乍暖还寒。风平浪静之下，一场互联网时代大爆炸式的颠覆正来势汹汹。

　　和着微凉的海风，站在海尔集团新董事局大楼脚下，能感受到其波浪状外形带给人的无限遐想。“这幢楼体现出：在互联网时代，企业应该是一个自组织。波状表示整个外部环境永远是无序的，被包裹其中的企业组织应该永远能够在无序中创造有序。”比起那幢明显具有工业化特征的老大楼，海尔集团CEO张瑞敏如此解释。

　　巨变的又何止是一座楼。按海尔人的话说：“外面企业三年一大变、一年一小变，而海尔是一年一大变、三个月一小变。”张瑞敏已经带领海尔，在他们称之为第五个发展阶段——网络化战略阶段尝试了多年。但外界对其转型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。这家工业化时代的传统巨头，在互联网时代中究竟要转向什么？怎么转？

　　哈佛商学院、沃顿商学院等一些欧美商学院，以及日本的商学院都不约而同来海尔一探究竟。“他们的做法破除了我们有关中国的所有刻板印象。海尔集团正在发生的事情太吸引人了，让我不得不加以关注。”瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）教授比尔•费舍尔表示。其最新著作《颠覆巨人》探讨的正是海尔的转型之谜。

　　在互联网时代，全世界都没有成型的管理模式、管理理论和管理工具。像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，风险可以想见。张瑞敏对此心知肚明，“因为要做颠覆性的事情，稍有闪失就会彻底失败。”他说。

　　就在张瑞敏的办公室里，长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。而他们被颠覆的一个共性是：都在面临技术范式和市场消费范式的变化时，没有做出快速响应。

　　快速响应知易行难，没有快速响应的企业组织又何谈响应市场？海尔要做的是在“人单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层（海尔称“二级经营体”），成为适应互联网时代的“网状组织”。

　　①从“三角”到“网”

　　即使熟悉海尔的人，几个月不去也会觉得“又变了”。

　　最直接的感受是，你会从海尔人口中听到很多新词汇——“小微”、“孵化平台”、“利共体”、“商业生态圈”、“价值创造”……无论新员工还是老员工，在口中蹦出这些新词汇时，总是配合着兴奋的表情和及时的“翻译”。“海尔为其创新行动确定了新的‘共同语言’，这对接下来的共同探索非常重要。”社科院工经所研究员王钦对《中外管理》表示。作为中国企业管理研究会海尔研究中心的首席专家，他见证了海尔网络化战略变革推进的真实情景。

　　基于对企业外部环境变化的判断，在早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利共体”（利益共同体）。一般一个“利共体”下边有六七个“自经体”——“自主经营体就像模块，利共体就像一个整机产品，不同的利共体产品需要不同自经体模块，根据客户需求自主自由组合。长久下来，谁都不需要的自经体自然淘汰消失。”海尔集团一位高层对《中外管理》表示，“自从海尔提出砸组织后，现在竞争激烈到‘快死人’了。如果每个组织都不需要它，它就没有存在价值，要像阑尾一样，要直接切掉。”

　　2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”（简称“三无”）。2014年海尔年会上，这又被“三化”所替代——企业平台化、员工创客化、用户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。

　　企业成长取决于两个变量——战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。由于信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏对此表示。

　　这就意味着，原来层层上报的金字塔式组织结构完全不能适应用户个性化的需求，且与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里•哈默尔给出的处方是——将大公司变成小公司。

　　从正三角到倒三角，再到自主经营体，“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业，每个人都是资源接口，都成为创客。海尔在组织变革的路上，边走边摸索。

　　其实这样的实践，在国际上是有过先例的：世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB，在1990到2000年代初期，也尝试过类似的举措……但都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额近2000亿人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过。

　　“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。”比尔•费舍尔分析海尔案例指出，“绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路，我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”

　　②折腾出来的笋芽儿

　　张瑞敏有一次去台湾，一位企业家的话令他印象深刻：做企业就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一个企业生死观——企业的下半场分为自杀与他杀两种结局，是选择自杀重生，还是被杀出局？

　　基于从创立之初就葆有的危机意识，海尔一直以“自以为非”、“唯一不变的是变化”作为自己的DNA。张瑞敏甚至在内部说：“我们每天都在自杀”。而不深入海尔，就很难理解海尔人所说的“永远不等别人来革自己的命”的特殊语境。

　　“外界看我们很折腾，实际上有方向的折腾就是改革。”海尔PC平台主负责人周兆林是1996年进厂的老海尔人，给他印象最深刻的是张瑞敏1998年提出的“零库存”。当时，家电行业恶性竞争很严重，大家都不理解：“没有库存卖什么”、“根本做不到”。可是张瑞敏意识到这关乎企业生死，毅然坚持推动。

　　从1998年优化库存的周期30天，到2008年的5天库存期，正是这一坚持10年的战略让海尔躲过了2008年的金融危机。

　　因此，笃信海尔理念的员工，对从“人单合一双赢模式”到“三化”的改革方向，坚信不疑。“张瑞敏就是要把海尔打造成一个与用户同呼吸共命运的生命体。这个生命体的终极状态是每个人都成为一个小微公司，而企业存在的意义就是利用‘契约’将小微公司连接在一起，最终形成一张无边无际的网。”财经作家胡泳对《中外管理》表示——他先后出版了《海尔中国造》《张瑞敏思考实录》等书籍，深谙海尔脉络。

　　周兆林则将“小微”理解为大企业的瘦身计划。他领驭的PC平台下有台式机、一体机、笔记本等五个利共体，笔记本利共体正在孵化的“雷神”游戏本项目（详见后文），让他和他的团队成为集团关注的焦点。

　　“这块地能不能冒竹笋？笋芽儿又从哪个地方冒出来？这个不知道。但是企业的文化导向和所有的制度设计，都为这块地长出竹笋做着准备。”周兆林表示。他为“雷神”的出世很兴奋：“‘雷神’就是派出去的侦察兵。遇到困难不要紧，往前冲，我在后边顶着，给你调配集结资源。”

　　而海尔三门冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱项目、无线电力传输等小微项目正在一一试水之中。他们都是在海尔人“无交互不生产”“无交互不分享”等理念的倒逼和影响下，一点点萌发出的“小笋芽儿”。从2013年大力推行企业互联网化改革至2014年1月，海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目（即利共体下面的孵化项目组织）。

　　③考验顶层架构能力

　　海尔互联网时代的组织变革，一个重要特质是：企业无边界，开放再开放。这就要求打破企业内外的所有围墙。“人人都要成为创客，这意味着能为用户创造价值的人，就可以通过创客平台进来，而里边不适应变革的人会被挤出去。”海尔一位高层说。

　　海尔智慧烤箱项目的接口人（资源对接者，海尔提出每位员工都是接口人），是厨房家电经营体的庞振泽，而担任此项目负责人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的团队包括来自阿里巴巴、腾讯、时尚芭莎、百度等公司的人。本着海尔“高单聚高人”的理念，像这样集聚“数字牛仔”们的现象，在海尔并非孤例。

　　“海尔提出人人都是创客，对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英，这里是个不错的选择。”施宇对《中外管理》表示。后续一段时间，他将集结方方面面与之相关的互联网外部资源。“我们现在做的是烤箱，未来我们做的是智慧饮食的生态圈。”施宇笃定地说。

　　海尔理解的互联网时代变革，内涵是重新进行价值创造。“是从企业自身创造价值到商业生态系统创造价值。未来的商业竞争不只是个体的竞争，而是‘商业生态’和‘种群’的竞争。”王钦对《中外管理》表示。

　　小微、平台生态圈……怎么让外部的资源能主动吸纳进来，怎么让内部的各个节点（海尔每个人都是资源接口人）主动连接起来？

　　这需要很好的顶层设计，考验着海尔内部最主要的三大平台主——主管海尔690（青岛海尔，A股，专职生产）的海尔轮值总裁梁海山，和主管海尔1169（海尔电器，H股，集合营销、物流和渠道为一体）的海尔轮值总裁周云杰，以及为之提供服务（比如：财务、人力、法务等）的海尔高级副总裁、首席财务官谭丽霞的制度设计能力。

　　战略设计难，执行更难。每个周六上午，海尔中高层约六七十人，会召开战略推进会，由张瑞敏和搭档杨绵绵亲自坐镇，并针对具体的平台孵化案例，进行没有答案的案例研讨。大家称为“黑色星期六”，因为探索之路需要不断试验、不断校验。

　　而在2013年就一直陪伴海尔变革至今的王钦看来，海尔改革之所以难，是因为所研究的是一个宏大的命题。互联网时代的到来，包括最近热议的“第三次工业革命”、“大数据”等话题的背后，本质上是一次“产业架构”的革命，是价值链或价值网络重新架构的过程。这也就要求我们跳出现有产品、产业，甚至现有用户的边界，去思考为用户提供的产品和服务。

　　比如：最近谷歌基于对海量数据的掌握，率先发布“无人驾驶”汽车，迎接“智能交通”时代的到来，这为最不愿意变革的汽车业巨头敲响了警钟。

　　海尔显然不想成为在“旧轨道”的被破坏者，而是想成为“新轨道”的创造者，做时代的引领型企业。当然风险极大，“也可能创着创着，把海尔给创没了呢。”一位海尔高层对《中外管理》举重若轻，“即使失败了也是一种价值，不过最好是能活着。”

 

 

　　雷神：为互联网时代而生

　　三个85后男生——李宁、李艳兵和李欣，在游戏本业界几乎一夜成名。

　　从2013年7月到12月，仅用5个月时间，一款全新游戏本品牌——“雷神”横空出世，首发500台售罄后，3万人预定；二批3000台，20分钟即被抢购一空，问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。无数网友惊呼，“雷神”如此强劲的势头大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。

　　没人想到，它是出自海尔三个男孩儿组建的“雷神小微团队”之手，而“雷神”上，既没有“haier”LOGO，也非海尔生产。现在它正在海尔内部孵化，开始实现包括品牌在内的完全独立运营。这也让三个大男生从海尔8万在册员工中脱颖而出，成为这场轰轰烈烈的互联网转型的“样本”。

　　“雷神的出现，证明了原来只长苹果和梨子的黑土地，经过改良后，长出花生来了。要好好呵护它，让它顺利成长。”海尔PC平台主周兆林对《中外管理》表示。雷神项目就是在他的笔记本“利共体”内涌现出来的。

　　①一切从差评开始

　　李宁，生于1986年，雷神项目的发起人。他原本是海尔笔记本“利共体”电商渠道总监。这个看似有点儿腼腆的理工科男孩儿，一说起雷神便会立刻眼睛发亮，抑制不住的激动而滔滔不绝。

　　这次井喷创新，来源于李宁2013年7月在京东商城偶得的一组简单数据。李宁发现，当PC、笔记本电脑销量都在下滑时，唯独游戏本销量却逐月上升，且游戏本领域也尚未出现占据垄断地位的品牌，进入门槛还不太高。

　　“我们必须要打造一款明星级产品。”看到了这个机会，李宁拉上了对整个上游环境很熟悉的李艳兵，以及善于跟用户零距离沟通的李欣。“我自己就是‘双面胶’，是承上启下的纽带和自由人。”李宁对《中外管理》说。三个人的作战小团队迅速形成。

　　时间不等人。李宁对雷军那句名言深以为然：“你要站在风口上，当风来的时候，猪都能飞起来。”

　　那么，一款游戏本新品牌该如何切入市场，找到自己的竞争优势？怎么才能真正抓住用户的需求，然后满足他，最终让他成为用户呢？

　　既然海尔提出“无交互不分享”，让用户需求“倒逼”产品创新，那么就看看用户的需求。他们想到了通过电商渠道中顾客的评价找到突破口。“我们只关注差评，一一记录下来。”李宁和李艳兵在电商网站中搜集了关于各类型游戏本的3万余条差评，最后将差评结果归纳为散热慢、易死机、蓝屏、键长短等13条问题。“这就是我们的突破口，用户的抱怨就是做好产品的最大机会。”提起这个收获，李宁现在依然很兴奋。

　　而当首批500台游戏本推出后，雷神也不能免俗地收到了差评。原因是有客户反映屏幕上偶有亮点（即白色瑕疵点）。起初，李宁还向外交官一样解释这符合国家行业标准，而且所有品牌也都难免。但后来，李宁发现用户不认可这种实则傲慢的答复。用户口径很一致：我宁愿多花300元，也一个亮点都不愿意要。

　　“这就给我们提出了一个挑战，给你买单的是你的用户，让用户满意的质量标准才是标准。所以我们要做用户的标准，而不是行业的标准。”李宁说。雷神为12个用户免费更换了无亮点的屏，而且承诺以后的产品都没有亮点。这次被雷神称为“亮点的救赎”的事件，在业界造成了很大地轰动，影响了更多的用户对雷神品牌的信赖度，凝聚了更强的粘性。通过跟用户交互的增多，用户的一些话经常会震憾到他们——“我宁愿花更多的钱去买一个好的产品，也不愿意花更少的钱去买一个残次品。”消费者与企业已经真正的开始了价值交互。

　　②谁用谁做主

　　用户的智慧太强大了，李宁他们一直感慨于此。当初，在给游戏本起品牌名字时，团队内部的思维太发散，很长时间都无法统一意见。

　　不如交互。既然游戏本更多的用户是游戏玩家，那就先听听他们的声音。哥几个把曾经与海尔有过合作腾讯、盛大等游戏公司资源找了出来，让他们推荐了一些游戏工会、游戏战队，然后“潜入”这些群里。“跟玩家们探讨什么名字能够让你心动。”反反复复经过一个月的探讨以85后为主的玩家，公认当年的《雷神之锤》是鼻祖游戏，那时也在热映电影《雷神》，雷神也代表着欧洲的一种文化，而网络游戏也正始于那儿。于是，“雷神”诞生。

　　不只是名字，产品的配置甚至定价，也是和粉丝交互出来的。在生产之前，雷神在京东商城上设置了一个预订状态。“我们会以非官方的身份，和用户们讨论什么样的配置、什么样的价格能接受，而从中获取了大量信息。”李宁他们已经愈发体会到交互的价值。

　　③用户是最好的“说客”

　　不过，虽然有不少外部资源的帮助，但同时外部的阻力也不小。

　　既然雷神是游戏本，游戏玩家们最有发言权。“选择专业的代工厂资源就至关重要。因为我们要将产品做到无缝对接。”李宁说，“这也是保证产品品质的基础。”

　　“只要是蓝天工厂生产的，我就会买，我只认它。”这是玩家们压倒性的声音。蓝天在游戏本品牌里全球第一，“外星人”、“未来人类”（游戏本品牌）都出自蓝天。然而，海尔和蓝天在几年前有过海外合作，但并不理想。蓝天相较于海尔的量级有点儿太小，甚至不符合某些资质标准，同时蓝天的代工价格又很贵。要命的是，玩家们不肯要有亮点的屏，这显然意味着更高的生产成本。而蓝天，又绝不会单为海尔而“坏了行市”。

　　看似这次又是不可能的任务。但转机，却恰恰出自挑剔的玩家。

　　诚如前述，为了定价，李宁他们潜水到群中去问大家什么价格才合理？然后将大家讨论的信息反馈给蓝天，同时把和用户讨论的截屏一并给他们看。后来，李宁干脆把蓝天的设计人员拉到群里来和玩家一起聊。这对蓝天原先铁板一块的代工定价，产生了相当大的触动。至今，蓝天给雷神的整机性价比，可以说达到了全行业最优。而这，是作为品牌方单纯去谈所不可能达到的。“但当他们看到用户的真实声音后，就会更容易接受。”李宁很自豪于这次和蓝天的博弈成功。

　　2013年12月24日，第一批500台雷神在京东商城发售时，他们同步推出了广告片：在蓝天的工厂里，几位设计师在介绍雷神是他们制造的，还有其他几个著名品牌也在说“我生于这里”。“这就够了，这就是用户心目中最好的品质保证。”李宁说。继产品首发后，雷神就成立了粉丝QQ群，专门对使用中的问题答疑解惑，俨然一个售后服务平台。甚至粉丝之间都主动相互答疑，形成了粉丝间的“自交互”。如今，雷神有1000多名活跃粉丝经常在群内互动。

　　而海尔的笔记本在京东商城也“坐车”打了翻身仗。以前京东商城对海尔笔记本等产品并不热衷，现在却不同了。甚至京东还自掏腰包为雷神投入了400万元的广告费。“雷神项目，让我们看到了海尔内部团队的实力。”京东一位产品负责人表示。

　　④最难砸掉的是思维定式

　　海尔提出要“砸掉组织”，细究起来就是要砸掉不符合时代思维的人。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”，让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标，组织思维是决定因素。

　　“2009年那会儿，在海尔内部就没有领导和同事的概念了，只有‘接口人’。”李宁说，“这不单纯是称呼的改变，而是思路上的变化。”每个人都是其他人的上游或下游。一个人不可能把行业看得那么清晰，但每个人都发挥自己的优势，就可以发现更多的机会。

　　海尔有句话：任何事情都是知易行难，必须以行检知。海尔的网络化战略已经提出多年，但对于一个如此庞大而严密的组织体系，最大的困难是打破海尔原有的思维定式，从研发、质量，到营销、售后一系列的全新思考。

　　同为85后的李宁、李欣、李艳兵三个伙伴，都是游戏爱好者，擅长用互联网。但要让所有的接口人，都能在同一个频道上对话，还是经历了一个艰难的过程。“雷神不像小米那样，一开始就生于互联网。我看到很多同事都很努力，也希望把转型做好，但原有的思维定式就是打不开”。事实上，海尔此前曾经试水游戏本，却铩羽而归。此番重新上马，阻力可想而知。但李宁并没有畏惧，“就是要不断地反复地沟通。”

　　就拿做产品网页来说，海尔原来做的网页，都要是“高大上”，产品拍得非常华丽，有国际范儿。“当然，这种效果在线下是非常适用的，但现在的产品要追求‘接地气’路线。”李宁说。今年是马年，他们就弄了一匹卡通马，戴着雷神LOGO的面具奔腾而出。雷神吉祥物就此诞生。起初，“接口人”认为这思路太搞怪。但李宁团队就不厌其烦地去解释“屌丝文化”和用户的风格喜好。“如果网页上都是‘高大上’，人家看都不会看。”

　　不难想象，两种思维的碰撞之激烈。但后来通过不断地沟通，拿出成功样版给“接口人”看，有时和用户在讨论时，李宁干脆把“接口人”都拉到群里来，能最直观地看到用户的需求。渐渐地，借用粉丝的力量，雷神在海尔内部获得了更多的认可和支持。

　　就像海尔集团一位高层所说：“企业转型，就相当于要在原来花生地里种蔬菜。如果土壤不改变，种什么菜也活不了。”而海尔内部的转变，就这样发生了。海尔的“智慧烤箱”项目，也是在交互中，凝聚了大量粉丝。2014年4月，他们也将推出第一代产品。雷神的成功模式，正在海尔内部不断复制、升级。一个个“小微”正在海尔的平台上孕育、发芽、长大。

 

 

　　那些海尔的“天外来客”

　　“现在已经到了不破不立的时刻了。”在2014年2月初的一次海尔周六战略推进会上，海尔集团轮值总裁、海尔电器（1169）行政总裁周云杰痛心疾首道。他指着旗下的一位“平台主”说：“你来‘破’！”又指着刚刚上任十几天的日日顺O2O总经理胡兴民说：“你来‘立’！”

　　已过不惑之年的台湾人胡兴民，曾在IBM、英特尔、Ebay、麦德龙等很多世界级公司担任高管，前十年在传统大型企业，后十多年在网络公司做电子商务，属于传统与互联网兼容型精英。

　　对于那次会上的感受，胡兴民至今记忆犹新：一惊，压力山大呀！一则，刚来这家世界最大的白电企业几天，对情况一头雾水，从哪里“立”？怎么“立”呢？二则，很多传统企业转型，下面团队都各抱一个山头，忽然来个外边和尚，经其实不好念。

　　不过，接下来发生的事情多少证明胡兴民的担心有些多余，甚至让他感觉很“惊艳”。在他和团队共同努力下，日日顺的“水交互平台”人气蹿升。胡兴民还记得海尔首席顾问杨绵绵在面试他时问过：何为好的管理？他回答是将目标和激励做一个好的结合。杨绵绵说：“不对。当每一个人都成为CEO时，你根本不用管理他。”

　　短短一个多月的海尔工作经历，胡兴民一直反复思考和体会这句话。这位研究传统企业转型的“互联网老兵”多少有些感慨，转型最难的是统一思想一起行动。而海尔人为什么能做到呢？“海尔人对于舵手的信任，长期创造出来的企业文化，这是很玄的事情。”他思忖着说道。

　　人才进进出出，变化中海尔“吐故纳新”频仍。至今海尔对此也无十分具体的统计数据，不过借助进入海尔一月有余的胡兴民和一个多星期的施宇（智慧烤箱项目负责人）的目光，可以再次让我们深窥海尔的转型之谜。

　　①惊其底蕴

　　其实早在2013年年中，海尔人力资源部就给胡兴民打过电话，当时想让他来做“电子商务”工作，并进行了长达半年多的交流。当时胡兴民正在零售巨头麦德龙做电子商务公司的董事总经理，同时参与上海交通大学电商研究所O2O研究。

　　不过，曾在“大货柜”网上超市任总经理与京东商城打过价格战，又婉拒过1号店董事长于刚邀请的胡兴民，对纯粹搞一个电子商务公司，已经没有多大兴致了。但海尔显然已经盯上了这个人才，最终确定让胡兴民来负责O2O业务。这让他大为心动。“在交大教书，我就很困惑，为什么从中国到世界范围内没有一家传统企业做O2O能够成功？海尔作为世界白电第一，想要转型一定有很多具有挑战的事情可为。”

　　怀着难抑的兴奋，胡兴民从上海来到了青岛。了解日日顺的人都知道，这家定位为互联网公司的海尔子品牌承担着相当分量的海尔转型重任。胡上面的接口人、海尔电器行政总裁周云杰也是个急脾气，再加上定位于居家的交互物联网平台——日日顺，需要很懂互联网思维的架构师，将原有的资源进行重新叠加组合，融合在一起发挥平台效应。

　　担“立”大任的胡兴民将自己下设的社区、频道、服务等“利共体”负责人全部谈了一遍话，将资源情况摸透。提出了一套综合推进“水交互平台”的设想。2013年9月23日上线的水交互平台，本来只是净水机“利共体”为卖净水机而创设的线上线下交互网站。网站日常进行水质话题讨论，比如：水的现状是什么、怎么喝水才健康等，吸引用户线上线下互动。

　　“现在用户最关心的是空气和清洁水，我们就来满足这个需求。”胡兴民抓住关键。他和团队决定在海尔全国3.5万家专卖店，推广日日顺水交互二维码，用户只要一扫，立刻能得到自己所在小区详尽的水质报告。

　　全国所有城市社区的水质报告？“这就是海尔很牛的地方，它的基础太强大了，海尔在全国有2000多个客服中心、3.5万个社区店、9万服务兵。即使哪个社区没有水质报告，打个电话，人员一过去问题立马解决。”胡兴民说。如今，甚至与水无关的海尔上门服务人员，都会主动捎带着为用户“测水”。他的团队经常跟他说：“您提想法，我们都能满足。”

　　结果，现在每天十几万人跑到日日顺网站（rrs.com）注册，人气持续火爆，预计2014年年底注册用户能达到千万人。长期经营电商事业的胡很清楚，现在网络的推广成本非常高，这种几乎没有营销成本的推广并不多见。且不同于以前的电商价格战的小打小闹，这是一种真正的价值交互，长此以往用户会像信赖海尔这个品牌一样信任日日顺。

　　日日顺的家居体验、在线家居设计，也显示了海尔基础的强大。比如：海尔的家居装饰系列，并非按照沙发、橱柜、卧室等产品系列展示，而是按照风格展现，如地中海风、欧洲风、韩日风、中国风等。在日日顺上海的家居体验广场，你只要选中风格（比如地中海），报上小区的名字和单元房间号，你家的户型图就会出现，你的眼前立刻会呈现出你想要的家的样子，客户的情感很容易就调动起来……如果沙发不喜欢，还可以在线排出很多种地中海风格的沙发供你选择。在体验馆可以实际感受下产品的材质和舒适度等。这也是海尔3.5万个社区店、9万服务兵的共同功劳。

　　当年“触网”的麦德龙、沃尔玛、家乐福等零售超市在中国均尝试过电子商务，但也皆不如愿。究其原因是在中国的供应链并不完善，物流布局并未充分适应电子商务的需求。而被阿里巴巴认可的日日顺的物流，已经将触角遍布全国村镇。

　　“9万辆改装的运货车上都装有GPS定位系统、POS机，以及定制的平板电脑，实现车店库网平台一体化，现在由‘人车店库网’组成的用户价值交互平台，平台的价值就是要实现9万个服务兵带车加盟成为可以与用户交互的9万个百货公司。”日日顺人车店库网负责人任贤存对《中外管理》表示。

　　当然，惊艳不止如此。胡兴民提出日日顺平台发展方向，没想到隔了一两天，一位负责服务的利共体负责人（管理着海尔9万服务兵）就主动找到胡，跟他商量怎么把其拥有的社区资源等与这个方向对接，并设计了一个方案来咨询胡的意见，推进时间表以及详细的资源分工都列好了。
“我本来正在愁去哪里挖个人，专门做论坛和社区，问题迎刃而解。而这样的时候在团队中经常出现。”胡兴民表示。在很多企业也包括传统的互联网公司，自己的专长业务，那是要抱住山头不放的。

　　“我今天早上为一位负责人报的方案做测算，告诉他这个生意如果做成是一年600亿的销售额，一个小海尔又出来了。”胡兴民说。正因为海尔每个人都是资源的接口人，所有的业务资源都是公共资源，实现无障碍的资源接入。因此重新组合、叠加效应下才会有未来的放大或者巨变可能。

　　②感其胸怀

　　胡兴民刚来不久正赶上2014年海尔的经销商大会，主题就是O2O转型。当一些企业还在纠结线上线下价格不一致、渠道会不会没落、左右手互搏等问题时，海尔的全国3.5万家社区店的经销商家族们已经统一了思想，一起拥抱互联网，让互联网成为自己事业的一部分。

　　“超级航母的舵手说向哪里走，这3.5万艘小船就跟着一起转向。近30年的同舟共济，已经建立无比的信任。”胡兴民说。日日顺在制度设计上也是强化虚实融合的，比如：胡负责线上线下的整体销售，他现在正在设计的O2O订单转换，就是为了线上的客流如何引到线下，增强旗舰店的人气。

　　而这些方向都是海尔集团高层和聪明的经营团队已经定下来，邀请胡兴民或者“智慧烤箱”的施宇加入，只是希望他们用互联网的思维，把架构重新搭一下，将既有的资源填进去。

　　比如：施宇对《中外管理》谈到，设计烤箱产品概念时，互联网思路会是“失恋的时候应该吃什么样的蛋糕”，“情人节应该送什么礼物”，又比如：日日顺平台如何给用户创造幸福感等。他们理解的互联网思路，要会更强地代入用户的感观或者情绪来设计交互内容。而这符合90后或者更年轻一代的思维方式，与过去海尔偏产品或者家庭的泛化思维有很大不同。

　　“说实话，他们对于互联网的认识并不是那么深，到底做家电做了几十年了，但他们很乐意学习，而且非常开放地找到互联网知识远超过他们的人，跟他一起共事。我很佩服海尔人的胸怀。”胡兴民诚恳地说道。

　　其实说到“破”与“立”，最重要的是破除固化的思维和观念。在胡兴民和施宇看来，这是公司的掌舵者方向清晰，整个海尔集团对员工的思想教育做得到位的缘故，不转型整个公司都面临危险。而海尔人对公司有着很深的感情，将这里当家一样，当然希望海尔能继续更好地发展下去。
当然，以胡为代表的“天外来客们”，对海尔的文化和制度等还在适应中。比如：向上级汇报，胡会请他的战略部长为文件“润色”一下，其实就是转变成海尔自己的语言，比如：战略损益表、人单合一、“利共体”、倒逼等。“他们有一套书本上学不到的标准思维模式，这让每个人会非常严谨地思考战略或者组织等。而所谓的战略落地，是要靠海尔文化和系统化的思维和要求来做到的。”胡兴民表示。

　　而正如海尔轮值总裁周云杰在接受《中外管理》采访时所说：“一个企业吸引人才肯定不只是物质条件，而是平台。”也曾经在新蛋网、大货栈等中小公司操刀电子商务的胡兴民，谈起来海尔的原因，这样说：“人这一辈子总得干几件漂亮的事吧！我觉得海尔的转型在我一生中会是一个很好的里程碑！”

 

 

　　“千里之路，不可以扶以绳”。

　　什么是路？就是从没有路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。大多国人对鲁迅《热风•生命的路》中的这句话耳熟能详。但纵观中国企业所走之路似乎多是“走别人的路，让别人无路可走”。中国企业乏有在国际市场领军（也许称得上的只有华为）的企业，就连海尔也被国外媒体称作“只不过是小池塘中的大鱼”。

　　进入网络化时代，全世界都没有成型成熟的管理模式之时，张瑞敏没有一刻停歇过探索的脚步，他与很多世界级企业大师进行探讨，GE的杰克•韦尔奇、IBM的郭士纳、日航的稻盛和夫、世界知名战略大师加里•哈默……“他还用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》和安德森的《创客》等理论反复印证了互联网时代中制造业必将迎来一次颠覆性革命的想法。”财经作家胡泳对《中外管理》表示。

　　在张瑞敏看来，网络化企业，一方面体现在企业内部组织结构，在海尔是“砸掉组织”后形成的节点闭环网状组织；另一方面是对待用户供应链的再造。从传统时代的大规模制造到按需设计、制造和配送的大规模定制。

　　砸掉组织变成自组织，即消灭企业中层，且不说这样变革的阻力有多大，单论这种群龙无首的状态是否能保持企业的持续创新？前述海尔提到的企业无边界、人人都是创客等，是在横向上将企业做成一个平台型企业，那么与纵向的制造业的大规模定制，有怎样的关联和统一？一句话：海尔的明天是什么？

　　①当最后吹响集结号的人

　　早在2012年9月底，即2012年年底张瑞敏宣布进入网络化战略时代之前，他在与胡泳的对话中就提到，海尔的组织要从倒三角变成一张网，把内部扁平到不能再扁平。这涉及到海尔至少几千人，当时整个集团分为九级，其中七级到九级都是管理层级二级经营体，七级5681人、八级1141人、九级以上320人，弄不好就形成一场地震了。

　　而从2012年12月底至今，对于海尔的中层管理者来说，无论情愿与否，这场地震都已经开始。

　　企业中层处于“上传”和“下达”的枢纽位置，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”。“企业就像一个成长中的孩子，期盼着长高长壮，等他长大了，突然有一天要把他的整个脊柱抽掉，你说疼不疼？现在要的是身体的体积而不是身高，怎么适应呢？”一位海尔高层对《中外管理》概括说。

　　这种担忧不无道理，但了解海尔的人都知道，这一步他们必须要走，“自己革自己的命”。

　　张瑞敏对员工经常说，能阻挡我们的只有我们自己。在海尔的企业文化展馆中，进入网络化战略阶段时，参展者会走进一个圆形的房间中，四面全是落地的大镜子，当每个人从各个角度看到眼前的自己时，就呆怔在那里，不知道该往哪里寻找出路。

　　敢不敢跨出这一步？海尔PC平台主周兆林的回答是：敢！作为1996年进厂的老海尔人，一步步在一场场内部革命中走来，他非常理解成绩越高掌管盘子越大的人，在今天时代和企业发展节点上的痛苦。但企业不是慈善机构，不养没有价值的闲人。

　　而在现阶段，中层即各个利共体、创共体、平台主的价值所在，就是在团队内部孵化一个个成熟的小微项目，为他们提供资源，创造孵化条件，做好试水工作。

　　“我可以成为最后一刻吹响集结号的人。”周兆林对《中外管理》表示。在团队里面有N个如雷神项目的小微都孵化完了，最后一个小微都离开了，他就完成了自己的使命，平台就可以炸掉不存在了。“而我或者转做其他平台，或者干脆进入某一个前面孵化走的小微中为他们服务。”周兆林说。

　　周兆林似乎在海尔目前纷繁复杂的变革中，为自己找到了一条出路，但一些认为海尔理论过于理想化的学者，并没有因此停止发问——要想将企业变成扁平，就需要整合力量去把组织铲成扁平。而这股中坚力量，正是被改革的对象。

　　这似乎是个悖论。当胡泳问及张瑞敏时，他的回答是：“这个无解的问题怎么解？很简单，就是大家面对用户。”恰如前述雷神的案例，当内部解决不了的事情，求助用户往往无往而不利，用户的力量是最强大的。

　　他举了个例子，日日顺向用户承诺的“24小时限时达，超时即免单”。围绕着这个，一圈人动起来了，不再推诿扯皮，所有人都是责任人，都是利益相关方。在现有的市场环境下提出一系列有竞争力的市场目标，倒逼大家去完成目标，也不失为一种解决办法。而长期以来海尔构筑的“先学标杆，后当标杆”的文化氛围，在这个时候发挥出巨大作用。

　　春秋时管子曾说：“千里之路，不可以扶以绳。”意即走一条千里路，不可能像拿一条绳子一样走笔直的道路。没有路标，不知方向的时候，是最难的，更多靠的是一种信念和信仰，就如周兆林们说的做吹集结号的人。

　　②为了用户那一“键”

　　做小微，做创新孵化平台，提倡人人都是创客，那么，海尔的制造业主业要荒废或者偏废了吗？其实不然，正如前述提到的制造型企业要适应时代成为网络化企业，需要完成用户供应链的再造，实现大规模定制。

　　在采访中，很多海尔中高层提到了“模块化”，也有人说21世纪是乐高的世纪，积木就是模块。而模块化之后就是大规模定制。

　　海尔商城CEO杨励耕，是2012年改革时点前引进海尔的电商精英。作为这一垂直自有品牌的电商负责人，他上要连接客户端，中间要连接物流端，下要连接工厂端甚至研发端。因为定制化本身就是打造端到端的全流程用户最佳体验。“个性化定制的实现需要一个过程，技术、管理、市场组织方面不可能一夜之间实现跨越，但趋势要求企业必须在此方面探索和实践。”杨励耕对《中外管理》表示。

　　因此我们会看到日日顺加强建立“人车电库网平台”，加快配送流转速度；青岛海尔（690）工厂进行智能化工厂建设，研究如何将几百个甚至更多的零件做成几大模块等，都是要把海尔的实体做强，然后通过虚实融合，为已经到来的制造业新挑战布局。

　　“打个比方，比如2025年，一个用户在大屏幕上一点，需要这样的一台冰箱，青岛的某个无人自动化加工车间，机器人自动捕捉到这一信息，然后机器自动生产，物流很快送到家。未来一定是这样的。”一位海尔高层对《中外管理》说。

　　未来一大步，现在一小步，正如张瑞敏三十多年凝缩的一句管理箴言：企业即人、管理即借力。这一愿景的实现需要方方面面的力量，不仅是企业内部，还包括企业外部，需要与社会力量一起共建社会基础设施和研究科研前沿，打通诸多枢纽。因此海尔要建立交互的平台型企业。这样横向的平台型企业，才能与纵向的垂直一体化的制造平台，相辅相成，互映生辉。

 

 

　　海尔转型：“难”在哪儿

　　“企业如何保证持续成长”，尤其是如何在变革环境下保持“非连续型持续成长”，对于任何企业，都是一个紧迫而重要的命题。因此，“新轨道”和“变轨”，是很多企业都在探索和实践的方向。

　　纵观海尔的历次战略变革决策，都是在“繁荣期”做出的。张瑞敏信奉“繁荣的顶峰”就是“衰败的开始”，使得海尔始终求变。

　　①互联网已成时代的基础设施

　　近来，海尔的第五个战略阶段——网络化战略阶段的步伐正在加快。这种所谓的互联网转型，实际上是对于互联网时代变化的一种快速响应。

　　当社会生活、生产基础设施发生了变化，当企业面临了技术范式的更迭和转换，若不能转变将面临被颠覆的可能。尤其当数字化的基础设施出现，信息变得越来越透明，消费者从过去被动接受产品，已经有了越来越充分的选择权，甚至可以参与到产品的设计等全流程中。

　　张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”在网络化时代，企业要通过重塑企业和用户、企业和企业、企业和员工、企业内部层级关系来应对环境的变化。海尔大致做了这四方面应对：

　　第一，企业和用户的关系。由于信息更透明、对称，用户有了充分选择权，要让用户参与到研发、设计、制造、营销中，所谓“全流程并联参与”。

　　第二，企业与企业的关系。现在是通过构建一个商业生态来创造一个价值体系。

　　第三，企业和员工的关系。往往一线员工是最了解信息，最能够做出准确判断的关键人。

　　第四，企业内部层级的变化。以往是企业领导的位置决定其领导力，现在每个人都是价值链上的一个“接口人”。

　　在这样的认知下，海尔进行了称为“砸组织”的变革，这也是其战略落地的一种手段。战略落地向来“知易行难”，这并非一蹴而就，需要经历海尔“以行检知”的不断验证过程。

　　②变革期更需要文化张力

　　以往，在金字塔的组织结构中，岗位与待遇和资源相匹配。而在组织扁平化时，职位概念被打破，需要员工自己寻找在组织中新的价值创造定位。有人说海尔要消灭中层，如果中层抱着被消灭的态度，就不能适应这种变化，那样自然会被企业淘汰。

　　因此，组织和个人能不能有一种归零意识，是决定能否重新开始的基础。不同企业有不同的能力基因，能力基因决定了企业发展方向和发展结果。当能力基因和战略相符，行动落地就会相对容易。海尔的能力基因中，有自以为非、持续变革和创新、开放共赢的特质。在这次变革中，海尔空降经理人增多，员工流动加快，看起来是很晕的节奏。但当空降经理人都是带着解决方案，通过“竞单”“官兵互选”“高单聚高人”坐上这个位置时，实际上是印证组织形态是否开放、公平和具有活力的方式。

　　企业的变革是为了把蛋糕做大，创造新价值，实现海尔提出的“超利分享”，在这样一系列的价值共识下，那么大家为什么不能合作？

　　当然，人才流动加快，文化融合问题随之而来。而文化的融合，本质上是一种沟通和理解。海尔在这个过程中，有各种具有很强操作性的工具和实践，像战略损益表、二维点阵图等，都有利于进入海尔的人去理解和实践。

　　在这个人才更替的变革期，更需要有很强的文化张力作为支撑。那么，这种张力是什么？一方面是对于新事物的包容，再者是对于自身文化的发展。文化并非是静态的，当海尔提出了要做商业生态平台型的企业后，吸引来了不同资源，大家能够对这种新的价值观和文化达成共识，其实就反映了一种文化本身的张力，而并非是简单的谁去同化谁。

　　海尔提出的商业生态是平台的概念，在这种情况下不是博弈，而是一个合作的过程。而海尔的文化张力，很重要的一点是能反应在创造价值共识的能力上。当相关人（以及接口人）认同了这种商业形态、认同了平台形式、认同了做事方式、认同了利益分享方式等，又有好的想法，这反而是促进了文化的发展，而不是排斥和束缚了文化的演进。

　　③变革：不断试错的过程

　　总有人担心，海尔的这次变革会不会成功？事实上，在今天的商业环境下，很难讲怎样就是成功了，因为环境变化太快。所以，为什么海尔强调“没有成功的企业，只有时代的企业”，其实背后也是强调一种不断地探索和实践的精神。

　　我很认同张瑞敏引用管子的一句话：“执一不失，可君万物”。而这个“一”代表目标，实际上是海尔追求的企业价值和用户价值最终合一。
在所有的商业或人类认知中，都是围绕着价值观不断修正、试错的过程。而变革本质也是不断试错和修正的过程。由于海尔有自己很强的是非价值观，大家会坐下来检视自己的行为并修正。

 

 

　　有人说，海尔的战略让人看不懂，不知道他在卖什么、做什么。在企业的变革中，到底该追求的是什么，是不是非要给自己定个方向，成为“世界一流”、“顶级”？外界的评价对于海尔来说，真的很重要吗？试问小米、苹果的战略是什么？很难用以往的战略概念来描述它们。战略本质是对价值的追求，是一种价值观的驱动，并不是要把自己描述成什么样子。而海尔目前显然是进入到实践步伐已经快于或者丰富于语言概括的时段，你能说这不是一种成功吗？

　　在互联网时代和新商业环境下，成功这个词已经是过去时，环境已不给企业享受“成功的喜悦”的时间。企业必须不停地适应环境，保持很快的变革节奏，才能够跟上时代或环境的变化。

　　未来的海尔，是阿米巴经营的中国版，还是怎样的一个形象？这都似乎不再重要。

 

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