鲁商集团管控的“三股劲”

　　“在动荡、变革的市场环境中，集团型企业要能够在市场上纵横驰骋，需要业务像野马一样往前冲，但仅有‘野马’还不够，还需要一根好的缰绳去驾驭。”在2011年上海CIO沙龙会上，IBM研发中心物流管理方案实验室资深经理、首席顾问陶晓峰博士形象地说。他认为，大型企业进行集团化管控，需要一条由三股力量拧成的缰绳——固化业务流程、优化资产、整合运营。

　　山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）就是在这样一条IT“缰绳”驾驭下，持续成长的优秀企业。成立于1992年的鲁商集团，产业链涉足现代零售、制药、房地产、酒店、传媒、教育、矿业、投资等多个行业。仅现代零售业务一年就实现销售收入245亿元，涵盖高档百货、购物广场、便民超市、现代家居、物流中心、专业公司等多种业态，拥有90多家大型门店和140多家便民连锁超市。

　　这样一个体系庞大的“巨无霸”企业，通过搭建企业信息门户、知识管理平台，以及流程整合平台，实现了业务流程与任务协同、知识管理的整合；同时，通过企业门户的流程引擎，让业务流程与任务、知识管理产生紧密的协同，从而实现了更加高效、精细化的集团管控。

　　鲁商集团的集团管控路径并非一开始就如此清晰和高效。与许多大型集团企业一样，鲁商集团IT系统随着业务需求相继搭建，每个产业都有自己的IT系统支撑业务运作。但从集团层面看却是模糊的——集团层面不知道下属企业具体的业务运转和数据情况，也无法顺畅、及时地将管理指令落实、执行到各个下属企业和部门，企业文化的推广更是困难；与此同时，IT层面的挑战也愈加凸显，随着IT系统越来越多，业务数据的上下交互都是难题。

　　从模糊的集团管控，到清晰的有效管控，鲁商集团只走了“四步”——协同化、流程化、可持续化和知识化。当集团下属子公司想要新建开发一个项目时，可以通过企业门户系统向总部提起申请。集团决策者看到申请后，通过知识管理平台了解相关的市场信息，作为决策参考。当决策通过后，又会在系统中形成任务指派，将大的项目分解成若干任务，快速分配下去。项目在审批过程中就变成一项任务执行，并且任务执行情况也能够在系统中跟踪和呈现。

　　事实上，鲁商集团不仅借IT整合优化了内部流程和资源，还将上下游供应商、合作伙伴也纳入自己的信息系统中，大大提升了管控能力。比如，一款食品从生产、加工、运输到呈现在消费者面前，中间经过的所有环节都有据可查。鲁商集团将流程中会涉及到的生产、仓库、物流公司、冷链冷藏车等所有相关环节的信息，都整合到IT系统中，甚至连物流运输过程中是哪个司机、运输途中的温湿度等信息都有据可查。一方面以便于食品安全追溯，另外更重要的是，这些数据可以让业务部门即时获取产品的状态、库存等信息，从而指导上游供应商的生产销售预测。