春秋航空幸存术

作者:林仲旻来源:环球企业家推荐讲师:王君庆发表于:2011-05-16

春秋航空是中国航空业中的一个异类,在奥凯,东星等私营航空公司纷纷销声匿迹之后,它还像国航,东航等大型国企一样矗立不倒。春秋航空是如何幸存下来的呢?

  3月14日中午12点半,王正华终于可以将悬着的心暂时放下。这是日本9.0级强震后的第三天,也是这位春秋航空董事长难熬的一天。

  一个小时前,春秋航空震后首航航班即将抵达日本茨城县上空的时候,地面刚刚经历过一次抖动—这里又发生一次6.2级强烈余震,震中就位于附近海域地下10公里处,随即引发海啸。机舱内充满紧张气氛,身处其中的52名乘客当然知道此地是重灾区—如无必须缘由,他们不会此刻赶往日本。盘旋良久,茨城机场经过技术评估后通知飞机可以降落。12时24分,飞机终于平安落地。

  上海到茨城的航线,是春秋航空在去年7月开通的,也是这家中国最大民营航空公司的首条国际航线。茨城机场是一座新机场,很小,有乘客说五分钟就可以在候机大厅转一圈,春秋航空是它的重要合作伙伴。此前,春秋航空上海至茨城航班平均客座率在97%以上,但在接下来几个月生意可能就不会太好了。计划去日本旅游的乘客,或许会考虑修改他们的出行计划。这对春秋航空是一个挫折。无法保障高客座率就意味着航线的亏损,对廉价航空公司来说这是一条铁律。

  但王正华不会修改他的日本市场拓展计划。在他的设想里,春秋航空将逐渐建立起距离中国本土基地五个小时航程为半径的国际市场,其中日本、东南亚是核心区域。更为重要的是,一条国际航线的审批颇为不易,不只需要航空公司拥有运营实力,还需要两个国家对航线的严格、漫长地审批、许可,其间往往涉及到两国政府之间对航权彼此授予的谈判、博弈;更重要的是,在两国达成一致后,航线也通常会优先授予给国航、东航等大型国有航空公司,而不是春秋航空这样的民营航空公司。

  在中国的航空行业,春秋航空是一家独特的公司。它在本土最强大的竞争对手国航、东航、南航等三大国有航空公司,在2008年合计亏损高达278亿元,但陆续获得政府150亿元的注资。而春秋航空自2005年飞出第一班航班开始,就保持着年度的持续盈利。2010年春秋航空销售收入增加了62%,达到43.2亿;净利润增长240%,达到4.7亿元。这并非易事,巴菲特曾在投资航空股失败后说:“你想成为百万富翁吗?很简单,你先成为亿万富翁,然后去投资航空股,你就会变成百万富翁了。”航空业耗资巨大但不确定因素颇多,过去几年间全球整个行业都在亏损。在“911事件”以及金融危机的洗劫后,全球航空业都经历了前所未有的惨淡境遇。在业绩最差的2009年上半年,航空业的标杆公司德国汉莎航空及新加坡航空分别亏损了3.36亿欧元、3.07亿新元。

  2004年成立的春秋航空,是中国第一家民营航空公司。创办者王正华是中国改革开放后的第一批民营企业家,他在1981年创办的春秋旅行社,在国旅、中青旅等大型国有旅游公司为主导的市场中成为中国最大的境内旅游公司,年销售额约30亿元。

  与王正华同样是由旅游业涉足航空业的湖北民营企业家兰世立,则是最明显的失败案例。兰世立创办的东星航空曾短暂红火,却因莽撞及贪婪欠下数亿外债,更让自己成为大型国企及地方政府的敌人。2010年4月,因逃避追缴所欠税款,兰世立被法院判处四年刑期。

  王正华与兰世立是行事风格完全不同的人。搜罗过去几年王正华见诸媒体的言论,大多是对廉价航空商业模式的解读、春秋航空卖出超低票价的解释。他偶尔也会发出争议性言论,如“1元机票”、“飞机上卖站票”,但对于从来不做广告的春秋航空来说,这应该是他有意为之的口碑营销,这些争议在他的目标客户群里得到的影响只会是正面的。兰世立惯常表达的则是“湖北首富”头衔,对航空主管部门、国有竞争对手的不满等—在王正华那里,听不到这些。

  航空公司不是容易经营的生意,至少对中国民营资本来说是这样的。与春秋和东星同为第一批崛起的民营航空还有鹰联航空和奥凯航空:因运营受困,鹰联航空已将控股权出让给国有航空公司;奥凯由于股东纠纷曾被勒令停航,后来也将股份转让给物流公司大田集团。

  在涉足航空业的民营企业中,春秋航空也是唯一一家廉价航空公司。其他同行如均瑶航空在品牌定位、机票价格、服务等,都与大型国有航空公司是一致的。这些航空公司的老板大多都说过现在的中国航空市场并不适合廉价航空模式。尽管春秋航空的业绩增长很好,也并没有迎来追随者。

  至今,王正华创造的中国式廉价航空模式在本土还未有敌手。以其他国家和地区的数字来衡量,市场空间也还很大:美国廉价航空公司的市场份额为27%,欧洲为24%,印度为35%的市场。在中国,春秋航空目前的市场占有率只在2%至3%之间。

  当中国廉价航空的市场份额也超过20%之后,春秋航空能赢得多少市场?以目前的格局看,未来的数字应该会比较乐观。但对这家公司的关键人物王正华来说,这一时刻何时能够到来也很重要:他今年已经67岁。

  春秋航空也在加快扩张速度。除了进军国际航线,更重要的标志是1月底公告说已接受上市辅导,在A股上市募资已进入审批流程。春秋航空能否成为中国第一家修成正果的民营航空公司?

  “一半靠赚,一半靠省”

  王正华并不打算用高深的管理理论,来阐释春秋航空成为中国最成功民营航空公司的原因。“一半靠赚,一半靠省。”他告诉《环球企业家》,春秋航空有着严格的成本控制体系。

  春秋航空位于上海虹桥机场附近的总部,正是成本控制体现的细节之一,目之所及的装修、陈设、办公桌椅皆接近1980年代国营单位的形象。这幢建筑原本是1994年建成的一家酒店,2004年创办春秋航空时租下来做办公室之后,原有的装修、设施基本没做改动,直接旧物利用省去了添置的成本。“租下来之后几乎不用花钱,没有必要在这个上面花多少钱。”王说,以前做旅游的时候还觉得偶尔要讲究一下排场,现在做航空一架飞机就要4个亿,别人很容易知道春秋的实力,办公室简陋也不会影响形象。他也没有独立的办公室,多年与春秋航空CEO张秀智共用一间办公室,两张办公桌紧靠在一起。在这间办公室有一个白色布套沙发,15年前花100元买的,被他称为是性价比最高的产品。

  不建豪华写字楼,这就会比国有航空公司节省下一些成本。这也是春秋航空卖出99元、199元机票依然能赚到钱的部分原因。春秋航空给出的数据是,整体运营成本要比同行低20%,其中消费费用、管理费用甚至比同行低70%,财务成本约为其他航空公司的60%。春秋航空对运营成本控制的一个细节是,王正华和员工出差通常都是自带方便面,省去餐饮报销费用。

  如今能与国有航空公司来对比运营费用,对春秋航空来说已是难得的事了。在1997年王正华第一次考虑进入航空业的时候,没有人觉得这个国有的、垄断的行业能让民营资本进入,就像如今依然无法想象民营企本可以运营一家“铁路公司”一样。这一年,王正华的春秋旅游开始尝试包机旅游业务,他测算过航空公司的报价后可以清楚地知道对方能赚多少:如果能保障包机的客座率,自己经营一家航空公司同样可以赚到钱。

  没有人知道中国航空市场什么时候能够向民营开放。但自1990年代后期,王正华每3个月都会向民航局运输司送一份报告。内容主要讲其作为旅游公司的包机实践,比如描写江南一个村几百口人都乘飞机,其中大多数没乘过飞机,如果没有春秋旅游他们可能未来很多年也不会搭乘飞机;这样的包机带给航空公司、乘客、旅游公司什么好处;也会由此引伸对航空公司效益的增加、对社会进步的促进等。但民航局的工作人员很奇怪:旅游公司给我们送什么报告?甚至航空公司、机场也没有每3个月送一份报告的。王正华说,那时候的想法很简单,就是要用行为去影响监管部门。

  直到2004年初,民航局也没有人给春秋旅游的报告做任何批复。在这一年的人代会上,时任民航总局局长的杨元元在回答国际媒体是否会开放民航垄断时说,准备批准一家大型民营旅行社来进入航空领域。王正华说,他同样是从媒体报道中得到这个信息的,此前民航局的人并未与春秋来进行沟通。

  “如果2004年,当政府说打算开放航空市场的时候我再去准备,再去申请,机会还能轮到我吗?”王正华说自己做商业决策的特点是,所有事情都提前想好做好准备,“干航空,我在10年前就做准备,这是我的优点。”他表示,春秋航空创办时定的目标和计划,到目前实践下来都是与今天吻合的。

  然而,“国进民退”一直是困扰民营航空发展的一道阻力。比如现在最赚钱的上海飞北京、上海飞台北,春秋去申请,每年都不批准。“都是好航线,还要春秋干什么?”王正华这样对员工说,“你不可能诉求很多。要抱着感恩的心,只要他批准你航空公司运营了,你早晚会有机会运营的。”王正华说,他从内心里就是这样想的,并不会去与国有航空公司攀比进而抱怨。但他依然会每年继续去申请。

  春秋航空的发展速度,依然受制于政府的管制。现在春秋航空共运营着22架飞机,王正华说,以春秋航空的管理能力,目标是希望运营200架,“但政府不会批”。原本情况或许可以更乐观一些,但是2010年8月河南航空伊春空难之后,中国政府对航空公司购置新飞机的审批更加严格起来。

  王正华是一个异常谨慎的人,他说话语速极慢,每一句话都在深思熟虑后才会说出,对于航空事故,他更是加倍小心。外界通常会认为,成本控制会让廉价航空公司更易出现事故。但事实上,春秋航空曾获得航空业开放后成立的19家新航空公司中唯一的“安全荣誉奖”;在民航总局的“五率”(飞行事故征候率、公司原因航班不正常率、旅客投诉率、正班执行率、基金缴纳率)考核中,春秋的排名同样超过部分大型国有航空公司。“只要讲到安全,低成本要让路,安全总是第一位的。”

  但其他人不愿意做廉价航空的理由,在某种程度上对于春秋航空依然成立。中国整体上是没有西方成功廉价航空模式的基础的。比如主管部门对廉价航空公司的所有管理政策及费用收取,都是按照普通航空公司施行,王正华抱怨说,航空总局要求任何一家航空公司飞行员飞行前身体检查的航医房间都要有三间,但事实上只要一间就够了。在成熟航空市场,廉价航空公司起降的机场,与普通航空公司大部分都是不同的,由此可以减少很多费用,因为机场的费用支出通常占到成本的10%。春秋航空甚至考虑过能否将上海的龙华机场(一座军用机场)改造为军民两用的廉价航空机场,但那是一个不可能完成的任务—通常不会有航空公司打龙华机场的主意,但王正华愿意尝试一下。

  在自己能掌控且符合政府要求的范围内,王正华做了很多大胆的改变。以飞机座位来说,同样机型普通航空公司的设计是150座左右,但春秋航空缩小了座位间距共设计了180座左右;春秋航空通过低价让客座率达到95%以上,而其他航空公司一般为70%。这意味着,同一班飞机飞出去,春秋航空可以载客近180人,而其他公司则只有110人左右。这一改变带来的影响是,春秋航空的机票价格可以比其他航空公司低40%。

  春秋航空也是中国唯一一家只做直销,不通过任何分销渠道售票的航空公司。在中国航空市场,机票代销系统几乎全部由中航信一家公司掌控,普通人从代理商手中购买一张机票,中航信要从中获取3%作为收益,这个费用最高时甚至高达9%。独立开发自己的机票直销系统并非易事,国际航空公司这样做的也不多。但春秋航空创办之初,王正华就决定自己开发,他对新技术也颇愿接受。据称在1990年代,只有个别公司购置电脑且只作为打字机来使用时,他就在春秋旅游将电脑接入互联网施行信息化管理。据春秋航空技术部门的一位员工说,王正华平时会直接就系统的改进与他们做一些商议,一些技术名词都会脱口而出。

  “被迫”上市

  对春秋航空来说,上市是一件颇为慎重的事。原因在于,王正华对资本的防范心理。

  实际上,自春秋航空创办以来,没有接受任何外部投资。在过去几年,无论是风险投资公司、股权投资公司,以及国内外航空公司都曾找到王正华来谈投资入股。王正华说:“我们就想自己干,既不要别人推荐的航空业资深人士担任CEO,也不要别人的资金。”有国外公司提出方案说,愿出5倍、10倍注册资金的价格买下春秋航空的运营权,但王正华依然占有51%的股份;国航在去年初也曾提出入股春秋航空,但都被王正华拒绝了。“我不投资别人,也不愿意被别人投资。”

  据接近王正华的人士透露,这源于王很担心外部资本进入后会对经营和管理进行干涉。对他来说,外人未必能全部理解、认同春秋航空的管理;同时,作为春秋航空的创造者、公司的绝对权威,他并不想失去这种完全掌控的能力。不过他也并非是不愿分享的人,他自称自己只拥有目前春秋航空30%的股份,其余70%的股份都分给了员工。

  他从来不喜欢“花别人的钱”的感觉。固执的王正华从1981年开始做春秋旅行社开始,就不愿意欠别人的钱。实际上,在旅游和航空这两个行业都存在大量三角债。财务部门新来的员工甚至会很奇怪:在别的公司,能够欠人钱是一种能耐,是会被给予奖励的,而在春秋航空,这种做法是不允许,而且会被扣奖金的。当然,王正华也不愿意别人欠他的钱,宁可丢生意。“有人说我傻,也有人说我不会做生意,说是做生意就是要学会用别人的钱去做生意。”但他并不想在这方面“与时俱进”。对于他来说,财务干净代表着一个人的信誉。

  “究竟应该不应该上市,内部论证了很长时间。”王正华透露,因为上市会带来很多麻烦,“独立董事和股民肯定会‘唧唧歪歪’很多事。”但最终决定上市是因为,春秋航空希望以此规范企业治理。

  王承认现在春秋航空更多依靠人治,而非制度、流程及外部监督。在对这一话题做出解释时,他依然坚持说制度、流程都意味着麻烦。

  尽管王正华经常说他早已脱离一线管理,公司日常事务都交由CEO、总裁处理,但在春秋航空依然可以经常听见他在走廊里大声训斥员工。

  不过不管这是一个多么强势的、相信自己拥有掌控公司未来能力的老板,他已经快要到70岁了。他还能掌管公司多久?像李嘉诚(专栏)一样80岁以后依然掌管着自己的商业王国,当然有可能;但也可能随时让别人接班。

  王正华看起来身体颇为健康,但或许可以看出他同样对自己身体、健康会产生担忧的是:他偶尔会主动拿自己的年纪和身体开玩笑,比如会以“假如哪一天我老年痴呆了”来作为自嘲表述的开头。

  如果王正华退休,谁来掌管春秋航空?CEO张秀智或许是人选之一。这是一位女士,年纪接近50岁,以纺织女工身份加入春秋旅游,并跟随王正华创办春秋航空。

  更有可能的接班人则是王正华的儿子王煜,目前担任春秋航空高级副总裁。从王煜的求学、职业路线中,就可以看出王正华的有意规划。王煜告诉《环球企业家》,在自己大学毕业后,是父亲建议他去美国留学:“当初我不是很有所谓,但他认为应该去国外学习一下。”当2001年王煜拿着圣路易斯大学两门硕士学位回国之后,王正华并没有让他进入春秋旅游,而是选择进入一家美国咨询公司工作,因为可以观察更多公司的管理实践。直至2008年,王煜才正式加入春秋航空。

  对于是否会让儿子来接班,王正华的回答是,有这个想法,但“希望谁能够为公司创造更好的利益就由谁去做,不能说一定是他,或者一定不是他”。据春秋航空的一位中层管理人员透露,王正华更多是以自己的管理能力来要求王煜,由此必然会产生落差。王正华对于儿子及其他管理层的评价则是:“如果有一天我痴呆了或者死了,他们一直在做也没问题。只是他们可能没有我想得那么远。”

  王正华说,王煜与他的很多想法都不同,在一起时也总会争论。“他很有见解,我也基本能容忍,但是争论起来就没有好脸色了。”他认为儿子的问题在于,书念得比较多,看公司的管理更多是从理论、概念上来套。

  典型的分歧,比如从公司用人来说,春秋航空的管理层大多是由业务底层,甚至是春秋旅游的老员工担任,王正华说,这种员工会很务实;但王煜则更倾向于请一些专家人才,包括人力资源、技术部门,他会认为现有的团队不够“专业”。“他会拿一大堆数字、推理来否定。”王正华说,“思维不同,对问题的看法也不同,采取的措施也不一样。”

  不过至少目前,王正华还没有退休计划。“你说我退下来,我干嘛呢?”王正华反问道,“真的有一天完全让我不工作了,大概不要半年就会痴呆了。”他至今保持的习惯是,每天早晨四五点钟起床看文件,晚上十点以后才下班。即使在办公室没有任何公务需要处理,他枯坐着,也要坐到八九点钟再回家。
 

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