CFO防范:财务奖励触发三大风险

作者:佚名来源:价值中国网推荐讲师:张弘发表于:2011-06-28

在讨论到绩效、留住关键人才等问题上,我们发现一个现象:仅仅是以金钱为住的激励是不完全的,甚至会引发一些负面现象。而且,在战略管理实践中,多数企业都在战略执行环节存在短板,其中的问题大都出现在绩效管理环节。是应该重新审视目前大多数企业实行的激励政策了,仅以金融化模型的视角来洞察复杂的人力激励未免过于简单。

  奖金和股票期权能够提升公司业绩,但也可能引起企业的不道德行为,推高离职率,滋生嫉妒与不满。是时候减少以金钱为主的激励了。高管应该将更多的注意力集中在内在激励上,精心设计职位,提供给员工作出选择、精进技能、承担紧要工作乃至构建有意义的人际网络的机会。

  安然、泰科、世界电信、金融危机……接连不断的公司丑闻正侵蚀着美国经济,是时候退后一步静静反思了,这些灾难性丑闻的共通点是什么?过度依赖财务奖励恰是罪魁祸首。

  20世纪70年代中后期及80年代,管理思潮中涌现出一种观点:公司领导层的主要职责是最大化股东利益。随即,这一观点被金融化,最大化股东价值成为世人公认的真言。久而久之,这种看法变得不言自明,成为很多学派的理论基石。

  最大化股东价值的信念在组织机构的较低层次就演变成了:根据业绩对员工进行财务奖励。人们相信财务奖励能促使员工提升业绩,从而使公司表现得更好。在20世纪90年代早期,公开上市公司中仅有不到10%的管理人员薪酬依赖于股票价格,但到了2003年,该比例已猛增至近70%。尽管媒体和公众纷纷指责这种高额的薪酬支出最终引发了金融危机——很多高层管理人员通过优秀的短期业绩获得了巨额奖励,但这种急功近利的行为最终往往带来了无可弥补的严重损失——然而目前这种机制仍在运行:去年50家大型美国公司的CEO奖金增加了30%有余,创经济衰退以来的新高。

  当然,公司并不需要完全放弃财务奖励,事实上,诸多的证据都表明财务奖励确实有助于提高公司的业绩和生产力。平均而言,对个人的财务奖励能将员工的业绩和生产力提升42%到49%。然而这种收益背后也存在着相应的代价,除了公司能够预期到的成本外,财务奖励往往会导致一些难以预料的后果。

  究竟财务奖励对于不道德行为、嫉妒、离职和内在兴趣有什么作用,采取什么措施才能减轻消极影响?

  财务奖励触发三大风险

  不道德行为。几年前,通用磨坊(General Mills)旗下的绿巨人出现了问题:速冻豌豆包中出现了昆虫残肢。为了提高产品的质量和清洁度,管理人员设计了一项激励方案:员工如果能发现产品中的昆虫残肢就可以获得奖金。结果呢?员工们纷纷从家中带来昆虫残肢,放进速冻豌豆包中,然后“发现”它们,赚得奖金。

  这还是一个相对温和的例子,然而,还是点出了一个严肃的问题。激励能提高业绩,却无法保证员工会否抛却道德伦理,为了获取奖励而采取“旁门左道”。当人们因实现目标而获取酬劳时,他们往往更倾向于采用不正当或者不道德的手段(譬如夸大自己表现的欺骗行为),特别是在员工未能达成目标的时候。研究显示,利用欺骗手段获取奖金在很多公司已经成为常态。

  一旦公司设下了高额的财务奖励,很多员工都会越过道德界限。他们习惯于选择最便捷最简单的方法来达到目的,然后努力说服自己其实并没有犯错——结果才是检验方法的唯一标准,为达目的何妨不择手段?这种天生的合理化个人错误行为的心理倾向十分普遍,心理学家Carol Tavris和Elliot Aronson在《这些错不是我犯的》一书中,就专门解释了人们如何正当化自己的错误决定与不道德行为。

  薪酬不均。财务奖励除了会变相地鼓励员工的不道德行为外,还会造成薪酬不均,增加员工离职率,危及公司业绩表现。基于业绩表现的财务奖励将导致公司内部的薪酬差距扩大。众多的研究显示,人们通常以相对数而非绝对数来判断公平性,所以收入的不平等容易导致员工的情绪问题:沮丧、羡慕、妒忌、失望乃至愤恨。这是因为薪酬不单单是人们维持生活的来源,也是个人在组织中的价值与地位的标志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin设立了创始人奖,为具有杰出贡献的员工提供数百万美元的股票奖励。创设这个奖项的目的是吸引、奖励并留住公司的核心员工,然而事后评论人士Greg Linden在其博客中指出:“事与愿违,那些没有获奖的员工觉得自己被忽视了” 。

  这一说法得到了更进一步的证明。美国圣母大学Matt Bloom的研究发现,公司收入越不平等,管理人员与普通员工的离职率越高。而在美国棒球联盟中这一点也得到了印证:收入差距越大的棒球队输掉比赛的次数越多。公司似乎过于看重杰出员工带来的收益,而低估了其他普通员工因感觉不公平、不再尽心尽力所导致的损失。

  同样,在高科技公司中,高层管理团队的收入差距越大,公司的平均市场/账面价值比和股东回报就越低。基于每个人对公司的价值来确定每位高管的薪酬表面上看起来无可厚非,但由于高管们总会陷入令人反感的相互比较,无意中就会破坏整个高管团队的合作,造成消极影响。此外,高管离职率也会因收入差距的扩大而增加。

  削弱内在激励。财务奖励的第三大风险在于其会削弱员工的内在激励。强烈的动机往往会令内在兴趣失色,人们会相信自己只是为了某项激励而工作,连娱乐的游戏也会因奖励的介入变成一种任务,这被称为过度合理化效应(overjustification effect)。奖励常常削弱了人们对有趣而富有挑战性的任务的内在兴趣,特别是当人们已经被提前告知激励方式的时候。

  自主、技能精进和目的

  因此,公司应该权衡财务奖励带来的收益以及成本:变相鼓励不道德行为,引起收入不均而导致离职率增加、业绩受损,削弱员工对工作的内在兴趣。为了尽量减少这些消极影响,财务奖励应该:(1)主要用于乏味的工作任务;(2)不过于强调财务奖励以避免削弱员工的内在兴趣;(3)通过必要措施支撑员工的内在兴趣。

  管理人员总是分外偏爱外在激励:他们过于依赖物质报酬,而忽略了内在激励的重要性。内生激励主要源自三个关键的要素:自主、技能精进和目的。增加员工的选择自由,提供精进技能与学习专业知识的机会,令员工承担重要工作等都能让他们更加投入工作,从而提高业绩。此外,新近研究显示还有一个重要因素也能增强对员工的内生激励,即同他人建立起社会关系的感觉。

  自主(Autonomy)包括自由选择干什么,什么时候、什么地方、怎样去做。大量的研究表明当个人和团队被给予自主权,能够自行选择目标、任务、工作计划和工作方法时,员工的工作表现会有效提升,他们会感受到更大的责任感,投入更多的时间和精力,开发高效创新的流程来完成任务,最终生产更高质量、更多数量的产品。

  技能精进(Mastery) 是指提供员工进修专业知识、技巧和技术的机会。当员工获得机会深造时,他们会自然而然地努力学习、积极贡献。谢菲尔德大学Toby Wall的研究证实,为生产设备的操作人员提供机会学习修理机器的技能,而不是等待工程师、程序员和检查人员,能够带来良好的收益。在进修的过程中,操作人员会根据工作中遇到的问题,设计减少机器停工时间的方案,学习如何降低机器故障,从而不仅可以更快地修理好机器,也减少了生产设备整体的维修次数。

  目的(Purpose)是指给予员工工作价值的体验,使其感受自己的付出是有意义的。哪怕只是让员工会见一名因其工作而受益的客户、顾客或者最终消费者,都能令员工更加清晰地认识到自己的工作目标,而这将激励员工更加勤奋而漂亮地完成工作。在一项调查中,研究者让大学资金筹集工作者会见了一名因奖学金受益的学生,结果他们每小时拨出的电话数量翻了一番,而周收入居然增长了500%。正如经济学之父亚当?斯密在《道德情操论》中所言,“无论多么自私,人的天性中总有一些东西促使他们对别人的命运产生兴趣,乐于见到他人的幸福,即便除了‘看’所带来的快乐,他们从中一无所获。”

  社会关系(Connection)包括社群意识、归属感和被重视感。虽然财务奖励能够支持明星员工的社会关系,但是由此导致的收入不均往往造成组织中其他人的社会关系障碍。研究显示,引发离职的最大诱因从来都不是薪酬,而是员工与管理人员、同事和客户之间的关系。在员工的离职决策中,与直接领导的关系的重要性是客观薪酬水平或薪酬满意度的两倍;管理人员一句真诚的“谢谢”就能让员工感受到重视,降低离职率。

  财务奖励设计须谨慎

  管理人员应该多多思考财务奖励设计:谁来分配财务奖励,为什么给予他们奖金,在哪里、给谁物质上的奖励……

  当高层领导亲自分发奖励时,员工会觉得这些奖励意义重大,譬如目前谷歌已经很少颁发创始人奖,而宁愿少量地发放小额的行政奖励,通常由Page和Brin亲自发给员工。当奖励是公开授予之时,能够给予员工更高的肯定,但也会加剧组织内的不平等……谨慎地设计具有象征意义的财务奖励,有助于提高其效力,减少不良后果。

  总之,我们不能否认财务奖励对提高员工积极性具有重要的意义,但仅以金融化模型的视角来洞察复杂的人力激励未免过于简单。谨记:太依赖财务奖励会导致难以预料的后果,甚至得不偿失。

  “需求层次理论”的启示

  管理的核心是管人,如果能把人性吃透,管理的诸多难题都能迎刃而解。马斯洛是20世纪最伟大的心理学家之一。1943年,他在论文《人类激励理论》中提出了著名的“需求层次理论”。马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。在管理实践中,高管人员更需要满足较高层次的需求,因为高层管理人员面临着有挑战性的工作,在工作中他们能够自我实现。相对而言,普通员工更多地从事常规的工作,满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。综上所述,企业要真正提升战略执行力,不仅需要目标上的高瞻远瞩,更需要绩效上的换位思考。

  在战略管理实践中,多数企业都在战略执行环节存在短板,其中的问题大都出现在绩效管理环节。太多企业的战略绩效管理就是把战略目标按照员工的职责进行简单的分解,并且赋予不同的权重,最终根据员工的完成情况“论功行赏”。这种管理方式的最大误区在于把管理对象(员工)视为“唯利是图”的群体。然而现实中,员工的诉求不只是物质层面的。特别是“80后”和“90后”,他们是个性张扬的一代,他们会做出“有钱难买我愿意”的选择,他们的需求不再是按照由低到高的五层需求,而是更多地表现为一种跨层次的需求。尽管社会对这两代群体有颇多争议,但不可否认,世界最终还会是他们的。

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