在海尔集团雄心勃勃的千日流程转型计划中，财务部站在最前沿，洞察市场、管控风险和驱动业务成为海尔CFO谭丽霞推进财务组织变革的目标。 
 
　　在青岛海尔集团总部见到的谭丽霞，与任何一名海尔的普通员工一样，身着淡蓝色短袖衬衫，深藏青色西裤，如果不是曾经谋面，很难想象对面就是年销售额超千亿元人民币的海尔集团CFO。千万别小看这种从上到下抹煞级别的统一着装，这在大型企业集团中几乎是闻所未闻。海尔内部人称，这么做是希望体现海尔不奢华、不事张扬、努力保持创业时的朴素精神，集团首席执行官张瑞敏也是如此。

　　以小见大，海尔朴素的创业精神不只是体现在外表上，更体现在其不断追求管理的革新上。目前，海尔正在进行自1999年以来的第二次流程再造，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，在内部重新划分为六个事业部（BU）和七个职能部门（FU），财务部恰恰是重新整合的重要职能部门之一。

　　财务部的组织结构革新可以说是海尔此次整个千日革新计划的核心。“财务总监要勇于变革，”谭丽霞说，“中国的企业还存在很大的变革空间，尤其是财务总监，需要考虑如何从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策者，这也需要组织变革的支持。”

　　海尔集团请来了IBM作为财务部流程再造的咨询方，力图贯彻国际大型企业的最佳实践，把基础的会计操作与风险管控和决策支持分开，集中管理后台的技术财务和交易处理，解放更多的财务人员参与到所在事业部的风险管控和业务管理中去。

　　自2007年4月开始的流程再造到了今年夏天恰好过半。回顾一年多推动变革的历程，谭丽霞忍不住用一句古语“行百里路，半九十”来总结。一方面是因为变革的不易，另一方面也显示了她对扎实工作的推崇。“前期的工作越充分，后面的效果才会提高更快。”以如此踏实的脚步去推进变革，的确重要。

　　基础

　　海尔财务的组织结构调整，从预算与共享中心作为切入点，其中基础的一块就是财务团队的业务转型。改造伊始，海尔集团的财务部便迅速将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照三、二、五的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。到了今年年初，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据IT系统的推进，实现了全国42个销售公司财务的共享。

　　据负责建立共享服务中心的海尔集团资金流推进本部战略中心总经理邵新智介绍，共享中心也就是交易与结算中心，通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到青岛来，同时也实现了青岛地区的税务单据集中处理。目前青岛的共享中心共有200多名员工。

　　“共享中心的优势首先是资金的统一管理和调配，同时加强内控，”邵说，“节约成本倒在其次。”她认为，对于中国企业而言，共享优先考虑的不是效率和成本，而是风险管控。“如果各个分公司各自为政的话，企业变大之后有可能失控，管控风险非常大。”（见框内文字：共享的优势）

　　共享服务中心的推进速度比谭丽霞预想的要快很多，她认为这得益于海尔的文化。海尔的文化首先强调市场导向和绩效导向，以市场效果作为唯一的衡量标准。海尔内部将这样的文化形象比喻为“赛马不相马”。“我们不用走关系、搞小团体，这个文化也反对这么做，升迁机制很透明，一切靠能力业绩说话。”谭说。恰恰因为有了这样的企业文化，财务交易结算共享的概念才能得以很快在全集团推进。“海尔企业文化中强调各司其职，每个部门都需要体现自己的价值，财务方面需要有合规方面的体现。”谭说。

　　按照海尔的规划，下一步计划设立第二个和第三个共享中心，重点支持海外业务，有可能在大连设立呼叫中心。

　　难点

　　共享中心的建成为海尔集团的财务转型奠定了坚实的基础，可是真正将另外十分之七的财务人员投入到风险管控和业务支持中去，却不是一件容易的事情。

　　首先在观念和能力上，这样的制度转型给海尔的财务团队带来了很大的挑战。“整个人员架构面临考验，原来的财务会计人员基本上是办交易处理的，观念仍然停留在如何记账出报表上，现在财务转型，如何体现自己的价值，需要有一段接受的时间完成转变。”邵新智说。

　　谭丽霞承认，无论是内控风险管理的建设还是财务对业务提供决策支持都是中国企业不擅长或者不习惯的新工作，因此在推行期间遭遇到比想象更为严峻的困难。

　　以内控为例，谭丽霞感叹，中国所处的大环境对于企业加强内控合规并不有利，因为中国大多数企业和个人都不是在一个合规的环境中受教育成长的，而是在一个灵活多变、权变的环境中生存的，在这样的环境中，“没有不可能的事，想想办法总能做成”。如果放在一个强调合规的框架内，强调灵活的处事态度当然不能被接受。

　　早在两年前谭丽霞就与普华永道合作进行内控体系建设。一开始谭认为加强内控很简单，把系统流程中的节点梳理清楚，按照咨询方的建议把海外的最佳实践拿过来照着做就行了，有了模式之后很容易复制和推广。

　　做了一段时间，她感悟到：内控真正有效需要好的企业文化，需要建立基于业务的流程，同时需要把内控工作作为企业经理人培养的摇篮。缺乏能够理解内控合规重要性的人才是一大挑战。“我觉得内控像企业的基因。”谭说。她很推崇通用电气（GE）的做法，因为GE在人才培养上很有自己的一套做法，其中很重要的一点就是管理人员的升迁，特别是高层管理人员都有一段做内控的经验，内控部门成为企业经理人培养的摇篮。“培训计划、储备人才，海尔一直也在做这个方面的事情，”谭说，“只是之前没有意识到需要这么高的标准去衡量。”

　　难归难，海尔集团的财务已经建立了一个单独的内控团队，主要监控两个方面的风险：全球财务风险和每个业务部门中的业务合规。对于监管部门推出企业内控指引，谭表示很高兴：“我们曾经怀疑（做内控）是否是多此一举，现在我们觉得是做在前面了。”（见框内文字：面子与里子）

　　和内控一样，业务支持也不是一件容易做到的事。

　　谭丽霞把财务人员帮助业务部门设立弹性预算作为开展战略决策支持的出发点。在中国企业中，大多数财务人员都适应固定的年度预算，弹性预算实施起来要困难地多，因为它需要去找单位驱动要素，分析出创造价值的主体和活动。“大家的习惯不喜欢看细处，而喜欢看大处，”谭说。此外，弹性预算对信息系统的要求很高，人工操作根本无法实现。

　　经过一番努力，海尔集团分布在各个业务部门的财务团队已经能够提供类似于“晴雨表”的SBU（经营团队）损益表，帮助经营团队决策。“虽然我们现在没有达到弹性预算的标准，但是做预算从项目到活动逐步细化，已经做得非常好了。”谭说。

　　比如海尔在北京安贞的一个专营店，它的SBU损益表就是把店作为一个经营团队，显示其损益、库存、应收账款等各项数据。“我们的财务人员需要分析，比如说库存、应收账款达到什么样的状态会对店的经营有什么样的影响？收入距离经营目标有多大差距？产品结构如何优化保证利润最大化等等。”邵介绍说。这样的工作已经成为海尔在业务部门的财务人员平时工作的一部分。

　　同样在集团层面，预算中心也为集团进行服务支持，建立分析许多模型，反映给领导层，帮助各个事业部提高管理水平，关注集团战略目标的达成，体现战略伙伴的价值。

　　谭丽霞对于财务团队业务支持能力的总结是：“一个好的财务人员应该要有良好的平衡能力，这个平衡能力不是基于过去的报表对过去的分析，而是管理预期的能力。一个好的CFO应该能够告诉管理层，我们的企业现在有几条路可以走，哪条路是最好的选择。”

　　对于未来的目标，谭希望，财务人员的角色能够真正发生巨大的改变，让一大部分的财务人员，不再需要与现金、账务打交道，而是与数据信息打交道。“这有助于让他们的行动更具贡献性，找到病源、节约时间、增进效率。”谭说。

　　洞察市场

　　在海尔整个财务团队进行组织架构调整的同时，谭丽霞也在不断调整自己作为CFO的角色。她对CFO职责的定义为：“CFO不是等着解决问题，而是应该去找‘事’做，洞察市场，寻找机会，考虑在通涨、人民币升值等各种宏观背景下企业能做些什么，财务能做些什么。”她说。

　　“去年宏观调控，猪肉价格上涨，很多专家都在讲，大家都在关注政府政策的方向，对于企业的CFO，要关注分析行情与信息，找到有用的东西。”谭说。同时，她也在积极与内外资银行和机构联系，了解它们的产品和服务，沟通自己的需求。她认为企业在融资方面需要未雨绸缪，因此平时就研究与银行和其他机构资金建立网络关系，在资金紧张之前就融资。

　　去年国际国内经济形势发生了一系列的变化，谭丽霞就把握住了机会，为企业争取到了廉价的资金。自从去年央行不断提升存款准备金率，而银行纷纷要求以美元上缴准备金，她据此判断出外汇头寸的紧缺。今年年初世界银行开会提出对成员国操纵汇兑进行检查，她意识到这样的做法是针对中国的，因此判断人民币今年上半年升值会加快。“当时贷了美元，即使没有用，也可以做安全性的投资。”谭说。

　　灵活运用美元贷款，既可以降低资金成本，同时也可能享受汇兑收益。“我今年的资金成本Libor加45个基点，全球都是你的资金平台。”谭丽霞说。除了关注外汇市场的走势之外，谭认为财务部也需要预测与业务相关的资源类产品，如铜、铁、塑料的价格走势，了解各种期货产品，把对冲的主动权掌握在自己手中。

　　在全球化的时代管理一家走向世界的跨国企业，谭丽霞认为，其CFO的视野应该是全球的，应该有能力掌控和调动全球的资源，放眼世界来洞察市场，寻求驱动业务增长的机会。

　　谭自身的阅历在国内许多CFO中是少见的。按照她自己的说法，海尔几乎所有海外工作她都做过，从销售、产品品牌的推广、管理、投资、人员的培训等等，基本上能够涉及的工作都做到了。她认为海外背景能够帮助她更清楚地看到国内存在的问题。

　　对国内CFO面临的挑战，谭认为CFO必须加强对市场的了解，对行情的把握。“你越了解市场，了解客户、业务模式，你越能够对业务创造价值。”而对于一个跨国企业而言，成功的CFO必须要走出去，“了解你自己，行业和你的对手，更重要的是了解经济、技术发展的趋势给我们带来的机会和风险，并在了解的过程中创造价值。”

　　比如海尔是率先实践“家电下乡”的制造商，如何占领潜力很大的国内农村市场就是CFO需要考虑的问题。“在农村市场发展肯定要关注量。”她说。从这一点出发，财务从资源配置到参与业务战略的制定，都要适应推动销量增长的战略。又比如海尔在印度市场的开拓，也需要CFO对这一海外市场有充分的认识。“印度没有大的超市，主要通过小的店面经销，覆盖的面积广、物流成本高，其面临的问题就不同，如何建立合适的业务结算平台很重要。”谭评论说。

　　“财务要成为业务发展的助推器，需要提供产品，了解市场环境、业务模式，整合金融的资源和产品，同时需要专业的团队去做协同。”谭丽霞说。

　　海尔的CEO张瑞敏提出了“1+1+N”的组织架构再造模式，要求集团各个本部以上部门都必须以“一名外部专家+一个本部长+一个团队”的模式配备人员，称之为引进外脑。谈到希望找到什么样的外脑专家时，谭丽霞表示希望与自己的战略思想匹配，同时在工作上有所互补。“我视野开阔，对信息把握很敏锐，对机会判断准确，在资金方面很擅长，”谭评判自己很有帅才的决断力，“但是，我不擅长干很细的事情。我定方向、定战略，希望能有人帮我实施。”

　　谭丽霞还在寻找她的将才，但是她率领的团队已经形成了很强劲的凝聚力和富于创新的拚搏精神。“我们非常信奉勤能补拙，”她说，“我们也许个人（和外国管理者）对比还有差距，但是团队的效率已经很高了。”
 

　　面子和里子？

　　关于财政部等五部委推行内控指引并将在明年七月一日正式实行，评论界最大的疑问就是内控是否会存在流于形式的问题？同时内控是否会逼迫企业接受过高的成本？海尔集团CFO谭丽霞的回答是：“这样的冲突一定存在。不过我觉得企业是一个经济动物，会对市场、商业方面去考虑成本效益，一定需要花许多钱，不过如果做好了对企业的回报也会很大。”

　　但是谭认为内控指引对于企业而言是很大的促进。她分析认为，内控的最大贡献在于帮助企业中的每个人在行为中嵌入诚信和合规的文化，从大局上有助于推动和谐社会的建设，推动中国改变商业环境。她同时认为，企业希望长治久安，内控是一个重要的根本，否则企业可能做得很大，但是看不见风险点，基础不牢固，没有预警，很可能出现内爆的问题。“舞弊仅仅是内控监控的一个点，内控是从一个独立的视角来检查企业是否健康，每一个协同是否好，哪里有问题和如何去调整，这是内控的含义。”她说。不过谭也承认，产生内控意识很困难。
　　
　　同时对于上市公司，谭认为落实内控有助于对所有股东保证公平性，减少道德风险。“内控和内审不同，前者为管理层负责，如果职业经理人能够树立道德规范，提升意识，在过程中遵循规范，这时内控会起到很好的作用。”谭说。—吴晨

　　共享还带来了一大好处，那就是同步提高全体财务人员的管理水平。“以前在主产品线工作的人员管理水平高，边缘产品线因为财务人员分散，很难保证他们能够达到同样的水平。”邵说。通过集中可以更好地进行经验分享，也让同岗位财务人员之间有更多沟通。“以前，各部门的沟通没有像现在这么及时。”邵说。—吴晨