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【财务直播间】“财务分析与预算实务精粹”成功举办

作者:安越咨询发表于:2014年07月29日

 

  本期《管理会计专题【方法篇】——财务分析与预算实务精粹》邀请到了安越咨询资深讲师姚敏凤女士。姚老师有十多年的财务管理和培训经验,实战经验非常丰富,在集团资金管理、预算管理、财务报告与分析、费用管控等多个领域都有独到见解和很深的造诣。

 

  本次财务直播间就如何进行财务分析?预算编制的要点、方法和流程是什么?怎样的逻辑关系可以将二者完美结合?等问题,进行深入浅出的解析和实时的互动问答。透过网络姚老师为大家撷取精华,提纲挈领的逐步呈现,获得一致好评。

 

   

 

以下精彩问答节选自当晚的直播互动环节,更多内容敬请关注相关专题页面!

 

Q1:财务部门是否对销售部门的合理性进行分析?分析之后如何进行采用?

A1:首先来看一下我们财务部门是否具有能力来对销售部门的销售预算进行分析,所以我刚才在我的内容的介绍时特别强调了一点,就是关于销售目标究竟由谁来定,如果销售目标由销售部门自己定的话,那么通常来讲,这个目标往往会定的比较的低。所以这也是为什么很多500强公司的销售预算的目标不是由销售部门来定的,也不是由财务部门来定的,而是由其他相关的部门来定的。定下来之后就是定的目标,我们的销售人员只不过去承接这个目标,当然他去承接这个目标的时候,他是需要有一个详尽的计划。这个计划究竟是财务部审核还是谁来审?其实还是应该有销售总监,或者是总经理来审。审完了之后我们财务部门才会把他们的收入采纳进来,作为我们的预算收入的数字。

 

Q2:一个完整的分析体系应该包括哪些信息?

A2:这里面没有标准的答案。因为每一个公司的都不一样,因此我们的分析的信息为我们所服务的。所以要回到我们讲到的问题,我们的业务部门需要看什么,我们再来分析什么。有人是不是把所有的指标进行罗列之后就形成了系统的分析?当然也不是。刚才说过,每一个部门他所需要的信息是不一样的,不同的信息说明的问题是不一样的。在我们的财务部会是一个最后的系统集成。所有的信息在我们的财务部都会有,但是我具体给到每一个业务部门的时候,自然他需要什么,我给他什么,在我们的月度经营分析会议当中,我们也是一样的。不同的方式需要分析各自存在的问题,也需要有不同的方式他们来解决他们的问题。

 

Q3:预算和实际发现有一定差异,在年度中间是否进行调整?什么样的情况下才进行调整?

A3:预算他实际上是具有严肃性。通常来讲的话,在公司里面,我们的预算往往是由董事会来批准的。所以在一般情况下,我们的预算是不可调整的,而且往往我们的预算也是我们KPI考核,也是我们的绩效考核的基础,因此一般不会进行调整。可是我刚才说了,一般没有公司可以把我们的实际情况和预算做成一模一样。所以在很多公司就开始做滚动预测,有人说滚动预测是调整预算还是干什么?滚动预测不是为了调整或者是改变你的预算,而是为了让我们的预算可以更好的达成。

所以预算给公司的作用,其实是我们企业经营的基准和参照,我们整个财务分析和预算的功能其实就是在预算的基准和参照之下,然后我们边分析边调整,这样才使得我们的年度目标可以达成。

 

Q4:做预算的时候,集团给的指标,可是子公司无法完成怎么办?

A4:这个问题很好,经常有人说公司预算目标就是集团压下来的,明明知道这个目标是没有办法完成的,我应该怎么办?目标是没错,但是这里面是不是意味着当你承接一个不可能完成的目标的时候,你该不该和董事会进行商议。很多500强公司往往来讲,开头做预算的时候,总部会给到一个目标,但是这个目标未必是最终的目标,就像你问的,这个目标根本是不可能达成的,或者是这个目标给的太宽松了,这都有可能的。所以你在工作当中可以发现,这个目标完全不可能达成你还是可以跟你的董事会进行沟通,沟通的时候可以把所有的情况告诉他,然后再来跟你的董事会进行商量,我的指标到底应该订到多少会比较可以达成。有了商量过后的指标之后,我再来开展预算的工作,这样是比较好的。当然有人说老师,我去跟董事会谈的时候,反正需要拿论据,这个时候的论据是来年的预算计划,就是如此。这就是为什么通常来讲公司做预算的时候不可能有一版的预算就完成,往往可能来来回回做到三到四版,最终可以把预算订下来。

 

Q5:手工编制预算工作之下如何确保预算与预算口径完全一致,可以分析预算的执行,特别对年初新增的,尚未确定的事项。

A5:如果这位学员你还记得分享第一个环节的时候就讲到会计科目设置的问题。我说了很多的集团公司。比如500强的跨国集团,他整个集团来讲都用到的是一套标准的会计科目。这个会计科目的好处第一就是我们的核算是全球统一,再有一个就是我的管理是基于预算的需求来设置的。

 

Q6:通过市场份额来订年度的战略规划目标,这种预测方式可行吗?

A6: 我相信这位学员讲到市场份额是贵公司的销售的市场份额。如果你仅仅根据市场份额来制定还是不够的,因为这仅仅是预估到的,在来年的市场当中市场份额到底是多少,但是你还要结合其他方面。比如公司的产能问题,销售人员规模问题,还有销售人员销售技能问题。所以方方面面都需要考量到之后才可能把最终销售目标订下来。具体到拿一个公司的案例来讲,到底有哪些因素会综合考量,也使得我去制定一个比较合理的销售目标。

 

Q7:如果做滚动预测,但是预算的目标不便,那么这个预测对于业务部门是否有激励或者是督促的作用?

A7:这个问题很好,我们对于业务部门的考核,也就是您讲到的激励和督促,其实还是根据预算目标的,那么滚动预测刚才说了,他是为了上我们的业务部门能更好地达成目标。这样才有可能有动力去做滚动预测。如果你给他不是这样的理念,确实有可能做滚动预测的时候不是那么的积极。具体到底怎样让我们的业务部门有动力去做滚动预测。其实做这个工作跟做预测工作是一样,是需要公司高官的重视和公司各个业务部门的重视,我们只有把这个事情重视起来,以及我们公司有了好的流程之后才可以把滚动预测的工作推行下去。

 

  第二个,如果到半年度预计当年可实现目标差距过大的时候,此时目标不可调整,考核是按预测达成,如何激励团队来完成。

 

  意思就是明明知道目标达不成了,然后他的积极性受挫了,其实才过半年,未来半年你如何更好的达成这个目标还是去做滚动预测,滚动预测其实也是一个方式方法来激励他们完成目标。这又会牵扯另一个问题,就是经常被问的问题。也许我们真的是非常好的在执行预算,然后我滚动预测也非常好的在做,可是我的现实情况确实没有达成预算。我还是按照预算来进行考核,有人会讲到,我们的员工积极性会受挫了,这个问题是这样的。考核和激励当中最难平衡就是关于公平的问题,如果说你的考核能做到公平,相信一般来讲大家的积极性不会受挫,如果说你还是觉得有激励的问题在,确实来讲在有一些公司他会有一些特殊的处理。同样你有特殊的处理,就是如何做到公平。

 

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